Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

мне Кевин, включая и предложение переплетать между собой истории персонажей разных фильмов, показался мне гениальным.)

Процесс нашего слияния с Marvel прошел быстро и без особых осложнений. Айк продолжал руководить компанией из Нью-Йорка (в его ведении, помимо всего прочего, находились издательство компании, теле- и кинопроизводство). Кевин Фейдж работал на Манхэттен-Бич и, как и прежде, отчитывался перед Айком. Поначалу казалось, что такая схема работает хорошо, по крайней мере, на первый взгляд. Фильмы были успешными, и вскоре после покупки компании мы осознали, что, если нам удастся избежать каких-либо вопиющих ошибок и не упустить непредвиденные влияния извне, Marvel может принести нам гораздо бо́льшую прибыль, чем мы ожидали.

Изучив схему работы Marvel подробнее, мы обнаружили некоторые сложности во взаимодействии между головным офисом в Нью-Йорке и кинопроизводством в Калифорнии, которое курировал Кевин. С одной стороны, кинопроизводство – весьма увлекательная деятельность, но часто она же сводит тебя с ума. Работа в таком бизнесе строится иначе, нежели в традиционной бизнес-сфере. Здесь приходится вновь и вновь идти на риск, доверяя лишь своей интуиции. Ты просто постоянно рискуешь. У тебя может быть гениальная, как тебе кажется, идея и прекрасная команда, но все твои планы могут рухнуть по целому ряду не зависящих от тебя причин. Никак не удается собрать сценарий воедино, режиссер не может наладить взаимопонимание со своей командой или же его видение будущего фильма кардинально отличается от твоего, конкурентный фильм совершенно не соответствует твоим ожиданиям. Поддаться очарованию Голливуда и перестать мыслить трезво очень легко, но также легко можно почувствовать к нему презрение и потерять всякий интерес. Я много раз видел, как это происходит.

Как бы там ни было, я заметил, что напряженность между командой Marvel в Нью-Йорке и командой Кевина в Лос-Анджелесе возрастает. В нью-йоркском офисе планировали бюджет киностудии, и поэтому испытывали беспокойство по поводу расходов и рисков, но они были оторваны от Голливуда и, возможно, в меньшей степени понимали трудности творческого процесса. На руководителей кинопроизводства, и в частности на креативных продюсеров, часто оказывают давление с целью заставить их выпускать более качественные фильмы при меньшем бюджете, и такой подход не всегда плох. Любая студия не должна отрываться от экономических реалий бизнеса: производственные издержки иногда выходят из-под контроля; когда речь заходит о переговорах по вопросу заключения контрактов, порой приходится придерживаться достаточно жесткой позиции; существует бесконечное множество финансовых решений, которые необходимо учитывать, чтобы не потерять деньги на выпуске фильма. Однако между всеми этим аспектами проходит очень тонкая грань, и мне часто доводилось наблюдать за тем, как руководство компании выдвигает слишком высокие требования к творческому процессу, и совсем не обращает внимание на то, какое давление оказывает на создателей фильма, что в результате приносит больше вреда, чем пользы.

Кевин – один из самых талантливых менеджеров в кинобизнесе, но у меня сложилось впечатление, что напряженные отношения с Нью-Йорком могут угрожать его дальнейшим успехам. Я понял, что должен вмешаться, и в мае 2015 года принял решение о выделении кинопроизводства Marvel из состава компании и переподчинил его Алану Хорну и Walt Disney Studios. С этого момента Кевин отчитывался только перед Аланом, который также мог поделиться с ним своим опытом и знаниями, таким образом напряженность, возникшую между ним и руководством компании в нью-йоркском офисе, удалось ослабить. Процесс переподчинения был непростым, но в конечном счете мы сумели разрядить ситуацию, которая грозила стать невыносимой.

Увольнять людей или же отстранять их от выполнения задач – это, пожалуй, самое трудное, что приходится делать руководителю. Несколько раз мне приходилось сообщать эту неприятную новость замечательным людям: им не удалось проявить себя на должностях, на которые я их назначил, многие из них, к тому же, были моими друзьями. Не существует каких-то «правильных» инструкций по тому, как уволить человека, но я выработал для себя ряд правил, которые применяю в таких ситуациях. Сообщать об этом решении нужно лично, а не по телефону и, тем более, не по электронной почте и не в смс-сообщении. Во время разговора нужно смотреть человеку в глаза. При этом нельзя прикрываться кем-то другим. Ведь это ты принимаешь решение, основанное на оценке успешности работы сотрудника (его личные качества в расчет не идут). Если ты хочешь говорить с человеком на эту тему, не стоит начинать беседу с пустой болтовни. Обычно я говорю что-то вроде: «Я пригласил вас для непростого разговора». А затем стараюсь максимально четко изложить суть вопроса, кратко поясняя, что именно не удалось сделать и почему, по моему мнению, ситуация не изменится. Я всегда подчеркиваю, что это было непростое решение, а также что я понимаю, насколько тяжело сотруднику узнать о нем. В подобных ситуациях корпоративная культура предполагает использование таких смягчающих фраз, хотя мне они всегда казались оскорбительными. Такой разговор будет болезненным в любом случае, но при этом он может быть, как минимум, честным. После такого диалога человек, которому вы честно сообщили о причинах вынесенного вердикта, выйдет из кабинета, понимая, почему так произошло, и он найдет в себе силы, чтобы двигаться дальше, пусть в тот момент он и будет зол как черт.

После того, как я уволил Рича Росса, назначенного мною на должность главы Disney Studios сразу после заключения сделки с Marvel, фактически киностудию возглавлял Алан Хорн. Тогда мне казалось, что я принимаю смелое нестандартное решение. Ранее работа Рича не была связана с кинематографом, но на посту руководителя Disney Channel он добился грандиозных успехов. Он запустил франшизы нескольких телепередач, и под его руководством успех этих брендов отразился на всех подразделениях нашей компании. Ему удалось расширить географию наших детских телевизионных трансляций, которые теперь были доступны по всему миру, но я недооценил всей сложности управления киностудией, отчасти потому, что и сам тогда до конца не понимал, как устроен кинобизнес. Мне не терпелось рискнуть, и хотя у Рича не было никакого опыта работы в голливудской среде, я думал, что он сможет задействовать необходимый набор других навыков, имевшихся у него.

За те годы, что я находился на посту генерального директора, я несколько раз ошибался в выборе сотрудника, и это как раз тот случай. Я всегда был благодарен Тому Мерфи и Дэну Берку за то, что они поверили в мой успех в новом для меня бизнесе, увидев, что я сумел добиться успеха в другом. Точно