Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси

Почти все увольнения, которые были произведены в нашей компании, обусловлены последней причиной, по которой сотрудники не справляются со своей работой, – некомпетентностью. Поэтому процесс, который мы используем для решения проблемы, касающейся ненадлежащего поведения или некомпетентности сотрудников, характеризуется мягкостью, прогрессивностью и абсолютной прозрачностью.

Когда мне было 22 года, я проработал три месяца в одной компании в отделе по продаже недвижимости. Мой шеф был вечно орущим, злым самодуром. Однажды утром он зашел ко мне в кабинет, сел напротив моего стола и заявил: «Ты уволен, собери свои шмотки со стола, получи зарплату и выметайся». Честно говоря, наверное, я заслужил увольнение, но до сего дня я не имею представления, почему я был уволен, и сколько бы я у него ни спрашивал об этом, он бы все равно не назвал мне причины. Две недели спустя моя жена, с которой мы поженились девятью месяцами ранее, была уволена. Она работала в отделе ссуд и сбережений кассиром. Ее попросили выдать ссуду определенного типа и дали ей половину рабочего дня для того, чтобы подготовиться к продаже данного продукта. Затем из штаб-квартиры компании позвонил один из менеджеров, представившись клиентом, для того, чтобы проверить, сможет ли она продать требуемый продукт. Она полностью провалила эту проверку и на следующий же день ее уволили. По крайней мере мы знали, почему ее уволили, но ей бы очень хотелось, чтобы ее поправили, провели дальнейшее обучение и затем, если бы она не справилась с задачей, сказали: «Если ты не понимаешь этого, то ты не можешь здесь работать».

Таким образом, мы, недавно поженившиеся молодые люди, оказались безработными. В тот момент мы были злыми и напуганными. Но для себя я извлек урок, который никогда не забуду, о том, как не следует обращаться с людьми. Наверное, мы оба заслуживали увольнения, и, возможно, ни я, ни моя жена не справились бы с той работой, даже если бы нас обучили, прояснили ситуацию и дали второй шанс, но мы уже этого никогда не узнаем.

Сегодня моя цель состоит в том, чтобы увольнение не было неожиданностью для сотрудника, я стараюсь давать все возможности измениться тем, кто не справляется со своей работой, чтобы они могли остаться в нашей команде. Поэтому, если у кого-либо из сотрудников возникают проблемы, касающиеся его поведения или компетентности, мы сообщаем ему об этом предельно ясно и делаем это много раз.

Выговоры

При наличии той или иной проблемы, касающейся сотрудника, мы начинаем проводить исправления путем устного общения, которое можно назвать выговором. Такие выговоры представляют собой не папку, составляемую отделом персонала, в которой фиксируются «дисциплинарные взыскания» с сотрудников, а отеческие наставления о том, как нужно измениться, чтобы остаться в коллективе. Иногда наш выговор может выражаться в простейшей форме – напоминании сотруднику о том, что наш офис открывается в 8:30 утра, и если он появляется на работе в 8:45, то он вор. Я плачу сотрудникам заработную плату, и если они опаздывают – то они воруют мои деньги. Как бы это ни было неприятно слышать, но это правда. Некоторые люди считают опоздания лишь невинной оплошностью, но когда мы называем это таким словом – воровством, то они начинают понимать, насколько серьезно мы относимся к этому вопросу.

Правильный выговор должен соответствовать пяти критериям:

1) быть кратким: не тратьте целый час на критику и оскорбления сотрудника;

2) быть неприятным для всех: если вы любите упрекать людей, то вы – тиран, не следует избегать, но и не нужно злоупотреблять замечаниями и упреками в адрес подчиненных;

3) вы должны активно взяться за решение проблемы, полюбить человека, обладающего «пороком», и возненавидеть сам «порок».

Кен Бланшар в своей классической книге «Менеджер за одну минуту»[9] (The One Minute Manager) советует использовать «выговор-сэндвич». Похвалите человека и выделите его положительные черты, подвергните прямой и резкой критике проблемные моменты в его поведении, а затем напомните о его значимости для вас лично и для организации в целом. Из похвалы, проблемы и еще одной похвалы можно сделать неплохой сэндвич. Однако я виноват в том, что не единожды готовил «выговор-сэндвич» без хлеба, т. е., высказывая в адрес сотрудника только резкую, не сдобренную похвалой критику, и из личного опыта знаю, что это не приводит к желаемому длительному эффекту;

4) осуществляться с глазу на глаз: никогда не делайте выговор сотруднику в присутствии других людей;

5) быть мягким: делая выговор, вы учите и корректируете действия сотрудника, поэтому вы обязаны говорить строго, предельно ясно, но доброжелательно.

Чаще всего я нарушал (и знаю, что другие руководители чаще всего нарушают) именно требование о том, чтобы выговор производился с глазу на глаз, наедине с сотрудником. Мы – занятые, увлеченные своим делом люди – склонны действовать тогда, когда проблема находится прямо у нас перед глазами. Когда желание решить все «здесь и сейчас» вынуждает вас сделать сотруднику выговор в присутствии других людей, то вы навсегда потеряете уважение человека, который пострадал от вашего «нападения».

Давайте рассмотрим, к чему приводит наше желание решать проблемы немедленно в тех случаях, когда мы делаем все, чтобы завершить проект к намеченному сроку. В этих условиях выговор может быть очень эффективным, но он полностью утратит свою действенность в долгосрочной перспективе. Если вы сумеете воспитать действительно выдающегося члена команды, который будет всецело предан вам, то он сможет самостоятельно управлять целой командой, что будет свидетельствовать о том, что вы, как лидер, добились прекрасного результата. Вы не сможете удержать в команде или воспитать добросовестных, эффективных сотрудников, если будете поднимать их проблемы на глазах у всего коллектива. Однако еще хуже, если человек, которого вы критикуете, непорядочный. Такие люди могут решиться даже на саботаж, отплатив таким образом за ваши некорректные действия. Я знаю, потому что сам допускал подобные ошибки.

Тем не менее одно из моих достижений в том, что я уже много лет не делал замечаний сотрудникам в присутствии других членов коллектива. В ситуациях, когда мне хотелось высказать «все и сразу», я всегда поступал обдуманно: делал глубокий вдох, считал до десяти и ожидал момента, когда смогу сделать выговор сотруднику без свидетелей. Но это продолжалось до одного дня, когда я впервые за много-много лет снова допустил ошибку. Одна из наших руководителей, первоклассный специалист в своей области, приняла неверное решение при выполнении проекта, поставив меня в неудобное положение и заставив разбираться самому со всеми неприятностями. Я был этим недоволен и направился к ней в кабинет, в котором находились еще трое членов ее команды. Но это меня не остановило, и я рассказал ей обо всех ошибках, которые она допустила в данном проекте. Члены команды просто стояли и наблюдали, с широко раскрытыми от удивления глазами, за этой публичной поркой. На следующее утро я проснулся в 5 часов утра, осознав, что повел себя как настоящий болван. Прибыв на работу, я сразу же позвал всех четверых в свой кабинет, извинился перед руководителем в присутствии ее команды и объяснил, что я нарушил основное правило лидерства, и что они должны извлечь урок из моей ошибки. Мои извинения исправили ситуацию, но, как говорится, осадок остался.