Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Если исключить взаимодействие с друзьями или коллегами, как, по-вашему, можно усовершенствовать способ сбора, проверки и пополнения информации, необходимой для успешного проведения переговоров? Одно умение способно заменить собой информационное преимущество (и сложности), которое создают взаимоотношения. Речь идет о способности глубоко вникать в точку зрения партнера. Оказывается, умение поставить себя на чужое место – как в когнитивном, так и эмоциональном плане – дает ряд преимуществ, хотя это сопряжено с определенными издержками.

Способность проникаться видением партнеров позволяет предсказывать их поведение и реакции{82}. Одним такое вникание дается легко, другим приходится развивать в себе подобную способность. Сложность заключается в том, чтобы понять точку зрения партнера и учитывать ее, но при этом не вжиться в нее до такой степени, чтобы потерять способность отстаивать собственные интересы.

Как показали результаты исследования, в котором участников ставили перед дилеммой заключенного (о которой мы говорили в главе 6), те из них, кто раздумывал над возможным поведением партнера, предавали его с большей вероятностью (60 процентов), чем те, кто этого не делал (27,5 процента){83}. Иными словами, люди, обдумывавшие вероятное поведение партнера, прежде чем решить, что им делать, осознавали, что их партнер, скорее всего, предаст их, поэтому решали сделать это первыми, – в отличие от тех, кто сначала принимал решение и лишь затем задумывался о вероятном поведении партнера. Эти результаты показывают, что активное вникание в чужую точку зрения приводит к принятию стратегически более правильных решений (то есть к осознанию доминантной стратегии).

Другие, более ранние исследования доказали, что люди, способные глубже вникать в чужую точку зрения, больше сопереживают партнерам и не только лучше понимают их интересы, но, как оказалось, способны даже притязать на большую ценность в переговорах{84}. Когда их спрашивали, какую часть ограниченных ресурсов им следовало бы получить, те, кто ранее вникал в точку зрения партнера, претендовали на меньшую долю – по сравнению с теми, кто не задумывался о позициях второй стороны. И вместе с тем те, кто проникался точкой зрения партнера, по итогам переговоров добивались на 25 процентов больше, чем те, кто не задумывался о перспективах своих оппонентов. Однако выгоды от этого не ограничиваются количеством ценности, на которую вы можете притязать. Люди, способные вникать в точку зрения собеседника, более эффективны в поиске креативных решений, координации социальных целей, создании социальных связей и противостоянии эффекту якоря, вызванного первым предложением{85}.

Люди, имеющие природную склонность к восприятию чужого мнения, умеют извлекать из этой своей способности стратегическое преимущество. Но что делать, если вы не обладаете таким качеством? Не огорчайтесь: его можно развить путем активных и целенаправленных упражнений в восприятии чужих интересов, целей и предпочтений{86} – иными словами, именно той информации, которая необходима для составления матрицы «вопросы – ценность», о которой мы говорили в главе 5.

Своеобразной заменой таких упражнений может служить обсуждение перед началом переговоров того, что для вас с партнером важно в предстоящем взаимодействии и как вы поймете, что заключили хорошую сделку. Вступая в подобный диалог и пытаясь понять интересы и цели партнера, вы стимулируете в себе восприятие другой точки зрения, что, в свою очередь, усиливает вашу – и, как ни странно, партнера тоже – способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.

Резюме

• В этой главе мы исследовали различные стратегии использования переговоров для проверки и пополнения информации, необходимой для раскрытия возможностей добиться того, чего вы хотите, и даже большего.

• Прежде чем начать переговоры, попробуйте завести с партнером неформальную беседу, чтобы задать нужный тон предстоящей дискуссии. В ходе этого разговора постарайтесь определить, чем будет характеризоваться хорошая сделка с точки зрения вас обоих и какие аспекты переговоров имеют наибольшее значение для каждого из вас.

• Внимательно наблюдайте за тем, как именно вы и ваш партнер делаете уступки: в какие моменты и насколько большие. Ведь из этого можно понять, какую ценность для каждого из вас имеет тот или иной вопрос.

• Существуют и другие фильтры, пропуская информацию через которые, вы можете повысить точность своих предсказаний о поведении партнера. Итак, во время подготовки к переговорам обратите внимание:

– на репутацию партнера, в том числе и на его переговорную историю;

– потенциал взаимодействия с партнером в будущем;

– тип взаимоотношений, который у вас, скорее всего, сложится (при условии наличия общего будущего).

• Обдумывая возможную реакцию партнера на ваши предложения, старайтесь посмотреть на это его глазами. Таким образом вы улучшите свою способность не только создавать ценность, но и притязать на нее.

• Используйте общение перед началом переговоров как возможность для того, чтобы задать тон всей дискуссии, обменяться информацией о том, что стороны считают важным для себя, и оценить свою способность понимать партнера. Так вы уменьшите недоверие, с которым вы и ваш партнер, возможно, относитесь друг к другу.

Глава 9

Уступите, а не то…

Влияние обещаний и угроз

Нередко переговорщики пытаются оказывать давление на партнеров, изрекая угрозы или давая обещания. Скажем, они могут пригрозить уходом, если собеседник не сделает уступок в определенном вопросе, а то и припугнуть некими действиями за рамками переговоров. Например, профсоюзы часто угрожают забастовкой руководству компании, если оно не пойдет на уступки, таким образом перекладывая на него все издержки. А еще переговорщики могут пообещать предпринять некие действия, выходящие за временныe рамки текущих переговоров: «Если вы уступите в этом вопросе, то я позабочусь о том, чтобы все узнали, какой замечательный продукт вы продаете».

В этой главе мы сфокусируемся на обещаниях и угрозах осуществления определенных действий по окончании переговоров как форме оказания влияния на партнера. Дело в том, что в тот момент, когда одна из сторон соглашается на уступки, она не знает, сдержит ли другая сторона свое слово.