Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Клейтон Кристенсен

Мы надеемся, что наша книга поможет вам понять, что изначальное местоположение вашей компании относительно действия сил конкуренции, технологического прогресса и стремления к получению прибыли в значительной степени определяет уровень прибыльности, на который вам удастся выйти. Такой взгляд на проблему заметно упрощает задачу создания новых бизнесов. В самом начале пути вам не нужно четко, во всех деталях представлять себе стратегию роста вашей компании или стараться предугадать, в каком направлении будет развиваться технология. Прежде всего вам необходимо правильно понять исходную ситуацию. Если она благоприятна, тогда выбор, который ведет к успеху, и есть самый правильный. Чтобы в полной мере использовать все преимущества верного выбора, вам нужно будет разработать бизнес-модель, все ресурсы, процедуры и ценности которой смогут обуздать те самые силы. И тогда они сами понесут ваш бизнес к успеху, а не потянут его в обратном направлении.

Если бы можно было тщательно исследовать историю каждой компании, оказалось бы, что многие основатели будущих успешных предприятий, в том числе представленных на схеме 2.4), в самом начале своего существования исходили из неверных стратегических представлений. Но благодаря счастливому сочетанию интуиции и удачи они оказались в ситуации, в которой могли сделать только верный выбор. Разумные действия привели к следующему удачному выбору, затем еще к одному, и так далее. Таким образом, условия, в которых им довелось начинать, и бизнес-структуры, которые они создали, позволили им понять тенденции рынка и обуздать те самые силы, о которых мы говорили, что в итоге и привело к успешному росту.

Исходные предпосылки, необходимые для успешного роста бизнеса, мы описываем в каждой главе нашей книги. Суммируем все сказанное еще раз.

Начинать нужно с бизнес-модели, позволяющей получать высокие прибыли при низких ценах на товары, и придерживаться ее, заняв более высокие сектора рынка. Стратегия компании по отношению к конкурентам должна быть «подрывной», а не поддерживающей – тогда они будут уходить от схватки. Первоначальная клиентская база должна состоять из недавних непритязательных «непотребителей», которые будут удовлетворены даже самыми простыми продуктами. Разрабатывая продукт, важно ориентироваться на «поручения», которые есть для него у потребителей. Нужно стремиться в те звенья цепочки создания стоимости, куда в ближайшем будущем хлынет приток прибылей. Руководить новым бизнесом, опираясь на процедуры и ценности, которые соответствуют стоящим перед новым предприятием задачам, должен человек с подобающим опытом, который понимает, что необходимо гибко реагировать на неконтролируемые процессы формирования стратегии. Стартующее предприятие должно быстро получать доход, но медленно расти. Если все эти условия будут выполнены, вам не придется заглядывать далеко в будущее – правильные решения, ведущие к успеху, появятся сами собой. Но в противном случае найти верный путь будет гораздо труднее.

Мы также уверены, что момент остановки, когда рост компании замедляется и его уже не вернуть к прежним показателям, можно отложить – и отложить на гораздо более долгий срок, чем казалось возможным до сих пор. Те руководители, которые поймут, за счет каких сил возникают патологии в процессе роста, будут вполне успешно противостоять им даже тогда, когда то, что сначала казалось возможностью, начнет перерастать в реальную угрозу.

Мы снова хотим подчеркнуть здесь главную мысль нашей книги: слепое копирование действий успешных компаний без знания хорошей теории, основанной на классификации ситуаций, ничем не отличается от попыток первых авиаторов летать: думая, что птицы летают только потому, что у них есть крылья, они делали крылья из птичьих перьев, но падали и разбивались. Повторить успех какой-либо компании – это не то же самое, что воспроизвести ее атрибуты. Главное – знать, почему тело поднимается в воздух. Хорошие теории всегда основаны на классификации ситуаций. Они помогают руководителю понять, какие стратегии применять в разных обстоятельствах, чтобы добиться желательного результата. Использование ценностей и процедур из разряда «на все случаи жизни» уже неоднократно приводило к тому, что процесс создания растущих предприятий становился мучительным. Самое ценное, что руководитель может сделать для растущего бизнеса, – это контролировать изменения ситуации на рынке. Тогда вы увидите, что нужно переделать в структуре самого бизнеса, задолго до того, как ситуация прояснится и для тех, кто не владеет хорошей теорией.

В книге «Дилемма инноватора» мы сделали первую попытку построить теорию. Но когда писали эту книгу, у нас была уже другая цель: мы хотели научить руководителей применять теорию. Если же вы человек действия и вам кажется, что теория – это слишком сложно и отвлеченно, подумайте еще раз. Перечитайте то место из «Мещанина во дворянстве» Мольера, где господин Журден говорит, что боится писать стихи. Вспомните, как он обрадовался, узнав, что есть выход – написать любовное письмо в прозе, потому что всю жизнь он говорил прозой, не подозревая об этом. Возможно, вы уже давно применяете теорию на своем посту руководителя или менеджера, просто никогда не задумывались об этом. Всякий раз, предпринимая какие-то действия или разрабатывая планы, вы неосознанно следовали теории. Именно ее предсказания позволяли вам понять, приведут ли ваши действия к нужному результату. Так что применение теории к созданию растущего бизнеса не должно казаться вам странным. Вы ведь уже и так – практикующий теоретик.

В заключение мы подводим итог нашим рекомендациям для руководителей, которые пытаются решить дилемму инноваций.

1. Никогда не соглашайтесь на стратегию, направленную на потребителей и рынки, привлекательные для сильных конкурентов. Пока не найдена точка опоры для «подрывной стратегии», снова и снова возвращайтесь к обсуждению стратегических планов: остановитесь только тогда, когда найдете возможность, которую ваши конкуренты проигнорируют или от которой они легко откажутся. В этом случае они сами помогут вам прийти к победе. И даже если вы в первый раз беретесь за «подрывной» проект, вы испытаете облегчение после всех этих кровавых боев с применением поддерживающих инноваций против конкурентов.

2. Если вы видите, что ответственная за проект роста команда ориентируется на покупателей, которые уже давно используют продукты довольно высокого качества, заставьте их изменить курс и искать возможность конкурировать с отсутствием потребления. Когда ваши целевые потребители готовы купить недорогие простые продукты, так как альтернативой для них является отсутствие продукта вообще, очень легко применить все технические приемы, которые вы изучали на курсах по маркетингу. Это не потребует крупных капиталовложений. Вы снова почувствуете серьезное облегчение, ведь иначе вам пришлось бы вкладывать огромные деньги в продвижение «подрывных» продуктов на тех рынках, где потребители уже привыкли к продуктам лидеров и вполне довольны ими.

3. Если же вы не видите перспектив конкуренции с отсутствием потребления, дайте задание вашей команде исследовать нижние сектора рынка и выработать нацеленную на них «подрывную» стратегию. Нужно также создать бизнес-модель, позволяющую получать большие прибыли даже при низких ценах. Ведь низкие цены – главное условие завоевания сектора, где покупатели не могут в полной мере пользоваться всеми функциями продукта, за которые вынуждены платить. Если и этот путь невозможен, инвестировать в проект не стоит. Или, вернее, не стоит, инвестируя, думать, что вы создаете серьезный растущий бизнес.

4. Если руководитель проекта говорит: «Если нам удастся склонить покупателя к…» – прекратите все обсуждения. Требуйте, чтобы команда думала о продуктах, которые будут быстро и недорого выполнять «поручения» потребителей. Намеренно конкурировать с приоритетами и нуждами потребителей пытались многие хорошие руководители, и обычно это кончалось их увольнением.

5. Если продукт или бизнес-план, предлагаемый вашей командой, ориентирован на сегменты рынка, в точности соответствующие сфере деятельности вашей компании, отправляйте команду дорабатывать проект. Делайте то же самое, если целевой рынок сегментируется на основании имеющихся данных (по типу продукта, ценовым или демографическим категориям). Потребуйте, чтобы ваша команда сегментировала рынок в зависимости от «поручений», которые потребители «приготовили» для вашего продукта. Напомните своим менеджерам, что и вам приходится постоянно «нанимать» на две совершенно разные «работы» молочный коктейль «на все случаи жизни» только потому, что нет другого. Продажи коктейлей не растут потому, что компания пытается улучшать атрибуты самого продукта. Но если бы компания задалась целью приспособить продукт к «поручениям» потребителей, продажи выросли бы, потому что продукт «переманил» бы клиентов у реальных, а не вымышленных конкурентов.