После меня – продолжение… - Акин Онгор

Первые три месяца 2000 г. стали важным этапом по внедрению логотипа, а уже 1 апреля 2000 г. я в соответствии со своим решением покинул должность президента. После меня этот пост занял Эргюн Озен. И сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, как и тогда, в 2000 г., смело могу сказать, что создание нового логотипа стало большим успехом и, несомненно, принесло много пользы всему банку.

Сердар Эренер рассказывает о своем впечатлении о новом логотипе банка:

Ситуация, связанная с логотипом банка и изменением фасадов банковских отделений стала для меня одним из самых важных уроков в моей жизни. Руководство Garanti приняло решение по этому вопросу. Несмотря на то что мы как рекламное агентство не претендовали на выполнение этого заказа, мы все равно очень заинтересовались этим проектом и решили предложить свои услуги. Акин Онгор получил предложения о сотрудничестве еще от двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию. Но заказ достался иностранной компании. Позднее, когда она представила свой вариант логотипа, мы восприняли его крайне негативно и слишком много времени потратили на пустые пересуды. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он сказал мне: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе они выполнили свою работу очень хорошо». И конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а как всегда общался очень сдержанно и вежливо.

Рассказывает Мурат Мергин:

Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti, чтобы превратить его в поистине корпоративную организацию, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Он продумал видение будущего, разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки.

Глава 10

Рост посредством приобретений

Очень трудно что-нибудь купить, но еще труднее не купить!

«Органический рост» как один из вариантов стратегии развития Garanti предполагал открытие новых банковских отделений и изучение потенциала регионов. Еще одним вариантом роста мы считали возможность приобретения других компаний и стать владельцами контрольного пакета их акций. Конечная цель обеих стратегий сводилась к увеличению нашего консолидированного баланса и укреплению роли Garanti во всем банковском секторе.

За девять лет моего пребывания в должности президента мы рассмотрели множество предложений о покупке различных компаний и возможности стать владельцами их контрольного пакета акций. Покупка некоторых из них действительно могла способствовать росту Garanti. С одной стороны, руководство нашего банка было очень заинтересовано в подобных сделках, а с другой – этого же настойчиво желали наши акционеры во главе с Айхан-беем. В принятии решения о приобретении компаний из этой второй группы наши с Айхан-беем взгляды зачастую расходились, но окончательное решение всегда оставалось за ним, ведь именно он был владельцем банка, и вся ответственность за рискованное мероприятие лежала именно на нем.

Особенно Айхан-бей желал приобрести компании Tansaş и Petrol Ofisi. Это полностью соответствовало стратегии развития Doğuş Group, и на поверку выходило так, что именно Garanti должен был стать их основным покупателем. Мы как профессионалы банковского дела не одобряли такое решение, но приказ поступил «сверху», от владельца банка, поэтому пришлось подать соответствующие документы. (Однако в момент продажи Petrol Ofisi на открытом аукционе мы были вторыми и не смогли приобрести эту компанию.)

Что касается нашего мнения, то мы связывали возможность роста с покупкой Ottoman Bank и приобретением 50 % акций страховой компании Garanti Sigorta, принадлежавших французской страховой компании Assurance Générales de France (AGF). Совершение такой покупки позитивным образом отразилось бы на финансовом состоянии Garanti, а его консолидированный баланс стал бы новым фактором роста. Но первой нашей сделкой стало приобретение Bank Ekspres в 1994 г., когда совершенно неожиданно на страну обрушился экономический кризис. Это шло вразрез с планами Garanti. Но мы внимательно изучили поступившее предложение и сделали вывод, что приобретение Bank Ekspres не только принесет нам прибыль, но и поднимет престиж банка.

Приобретение Bank Ekspres

В 1994 г. на фоне грандиозного финансового кризиса турецкая лира девальвировала к иностранной валюте более чем на 100 %, и в стране начался переполох. В результате неверной политики и многочисленных ошибок, допущенных властью, процентная ставка резко взлетела вверх, а ликвидность очень быстро исчезла с рынка. В обстановке полного недоверия и проблем с ликвидностью уменьшилось количество межбанковских операций, а мелкие банки оказались под угрозой разорения. Мы тщательно отслеживали состояние рынка и других банков и видели, как толпы людей собирались у дверей некоторых из них в надежде получить обратно свои сбережения. В подобной ситуации, к сожалению, оказался и Bank Ekspres.

Мы готовились к поездке в Амстердам, чтобы принять участие в собрании совета директоров нашего филиала GBI в Голландии. Именно в тот период и произошел очень важный телефонный разговор. Глава Центробанка, который до этого момента общался только со мной, впервые звонил нашему председателю совета директоров Айхан-бею и сообщил следующее: «У нас проводится очень срочное собрание, немедленно приезжайте в Анкару, и мы будем очень рады, если вы с собой возьмете своего президента». И больше никаких разъяснений, это был не телефонный разговор. Айхан-бей сказал главе Центробанка, что у нас завершаются последние приготовления перед поездкой в Амстердам, но он потребовал, чтобы мы ее отложили и немедленно прибыли в Анкару – дело было чрезвычайной срочности. Нам пришлось поменять билеты и срочно улететь в Анкару.

В пути мы с Айхан-беем пытались догадаться, что же могло произойти. Для чего нас пригласили в Анкару? Откуда такая спешка? Почему нам ничего не объяснили по телефону? С какой целью они хотят видеть не только владельца банка, но и его президента? Кризис был в самом разгаре, и мы понимали, что конкурентная борьба велась не на жизнь, а на смерть. Что же исходя из этого нам должны были предложить в Центробанке? Итогом подобного кризиса становится ситуация, когда ликвидность полностью пропадает и ни у кого не остается денежных средств, потому что они исчезают из обращения. Это можно назвать одним из осложняющих факторов любого кризиса. Банки даже ограничивают переводы наличных средств друг другу. Царит полнейшее недоверие. Нам было известно, что в некоторых банках сложилась крайне тяжелая ситуация, и одним из них был Bank Ekspres.

Наши отношения с ним были очень своеобразными. В первые дни после создания этого выдающегося банка я нанес личный визит Ибрахиму Бетилю, моему предшественнику на посту президента Garanti, пожелал ему больших успехов и добавил, что банк готов к плодотворному сотрудничеству. Но через довольно непродолжительное время начались массовые переходы топ-менеджеров из Garanti в Bank Ekspres. У нас регулярно забирали очень ценные кадры, и в сложившейся ситуации мы не могли оставаться равнодушными. Я поднял этот вопрос в одном из разговоров с Бетилем, на что он ответил: «А чего ты ждал? Мы живем по правилам бизнеса, так что я заберу того, кого посчитаю нужным, а если у тебя появятся опять хорошие кадры, то и их заберу…», тем самым дав понять, что он настроен очень жестко. Так или иначе, но такой его ответ стал одной из причин охлаждения наших отношений, а ведь до сих пор они у нас были прекрасными.

Направляясь в Центробанк, на самом деле мы лишь приблизительно представляли тему предстоящего разговора. Нам могли предложить не только Bank Ekspres. Айхан-бей спросил меня: «Что ты думаешь по этому поводу?» Я сказал: «Эфенди, обязательно надо соглашаться на покупку Bank Ekspres. Во-первых, это поднимет престиж Garanti в условиях кризиса, ведь это будет для нас очень важным прорывом, который заметят не только наши клиенты, но и все мировое сообщество. А во-вторых, в будущем такое приобретение принесет нам прибыль, и я очень хочу, чтобы мы тщательно взвесили предоставленную нам возможность».

Мы прибыли в Центробанк, и когда уже входили в кабинет главы, то увидели, что там находятся советник президента Турецкой Республики и министр финансов. Это обстоятельство немедленно привлекло мое внимание, потому что до сих пор все наши встречи с главой Центробанка происходили без участия других лиц. На этот раз все было по-другому. Глава Центробанка сказал: «Я немедленно перехожу к сути вопроса. Как нам всем хорошо известно, в обстановке серьезного кризиса банковский сектор переживает не лучшие времена. Перед некоторыми банками выстроились огромные очереди. Ведутся жесткие споры, к тому же не стоит забывать о больших проблемах с ликвидностью.

Одним из таких банков является Bank Ekspres. Его управлением раньше занимался Ибрахим Бетиль, это было руководство на высоком профессиональном уровне, и у нас не было к нему никаких нареканий, но серьезные проблемы с ликвидностью привели банк к черте разорения. Нам кажется, что в стране есть три крепких банка, у которых, условно говоря, все в порядке с показателями ликвидности и которые могут протянуть руку помощи Bank Ekspres, попавшему в такую беду. Один из таких банков – Garanti. Другие – это İş Bank и Akbank. Мы предлагаем вам приобрести 51 % акций Bank Ekspres, оказать ему финансовую поддержку и взять банк под свое управление. Мы очень убедительно просим вас принять наше предложение, поскольку оно связано с непростой ситуацией, которая сложилась в стране и банковском секторе».