Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - Константин Бакшт

Поэтому, когда вы формулируете финансовые цели своего бизнеса, неплохо иметь цели по увеличению оборота. Но при этом нужно обязательно указывать и цели по прибыли. В абсолютном выражении либо в виде «не менее x% от оборота». Такие цели необходимо разработать (как минимум на ближайшие три года) и написать (напечатать) на бумаге.

Кроме этого, необходимо сразу поставить цели по дивидендам, которые учредители получают от бизнеса. Дивиденды могут состоять из двух частей: фиксированные ежемесячные выплаты плюс некоторый процент от заработанной прибыли. Лучше всего рассчитать цели по увеличению дивидендов в абсолютном выражении. Чтобы собственники хорошо видели, к чему они стремятся. Если ваша задача – капитализация бизнеса, ее тоже нужно регулярно отслеживать. И ставить цели по увеличению оценочной стоимости вашего бизнеса.

Основные рекомендации по выстраиванию текущего управления финансами даны в главе 7 данной книги.

Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса

ЦИТАТА В ТЕМУ

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.

Большинство руководителей по уши погрязли в текучке. И больше всех загружены текучкой высшие руководители бизнеса. Не жалея времени и сил, они выполняют работу, которую на самом деле должны выполнять их подчиненные. При этом в загоне остается основная работа руководителей бизнеса: стратегическое развитие Компании. Та работа, которую за руководителей никто сделать не может.

Профессионализм руководителя определяется тем, насколько мало времени он тратит на управленческую текучку. Чем меньше часов в неделю ему необходимо, чтобы управлять подчиненными ему бизнесами и подразделениями, тем лучше. Тем эффективнее он как управленец.

С владельцами российских бизнесов ситуация еще веселее. Большинство из них владеет вовсе не бизнесами, а «самостоятельно организованными рабочими местами». У кого-то – на десять сотрудников. У кого-то – на несколько тысяч сотрудников. Но перспектива в обоих случаях одна и та же. Случись что с собственником – и предприятие развалится в мгновение ока. А все сотрудники окажутся на улице. Если форс-мажора с собственником не случится – рано или поздно он потеряет интерес к собственному делу. Часто это происходит на 5–7 году работы бизнеса. Результат для бизнеса и сотрудников будет тот же, что при форс-мажоре.

Быть собственником бизнеса – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых, кардинально отличающаяся от большинства других профессий степенью ответственности. Собственник бизнеса отвечает не только за себя, но и за всех сотрудников, работающих в принадлежащих ему бизнесах.

Поэтому профессиональный собственник строит каждый свой бизнес, исходя из нескольких ключевых принципов. Его цель – построить не «самостоятельно организованное рабочее место», а настоящий бизнес. Бизнес, который строится как система. Бизнес, в котором его владелец не является необходимым компонентом для успешной работы и развития. Бизнес, который можно продать – именно как бизнес, а не по остаточной стоимости имущества. Или можно передать по наследству.

Вот те принципы, на фундаменте которых построены все успешные бизнесы.

Цели построения системы бизнеса: принципы профессионального собственника

Принцип первый. Собственники полностью исключены из текущего управления своей Компанией. Это означает, что владелец не должен быть главным трудоголиком в своей Компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса. Для выполнения этого принципа текущее управление вашего бизнеса должны вести сотрудники, работающие по найму, без вашего непосредственного участия. Вы не должны каждый день подписывать документы – право подписи должно быть у кого-то другого. Например, у исполнительного директора, работающего по найму. Текущее управление финансами бизнеса тоже должен вести наемный сотрудник, а не вы. Не вы должны проводить еженедельные совещания и мылить холку сотрудникам. Вы вообще можете не появляться в офисе неделями и месяцами. Если при этом ваш бизнес процветает – первый принцип выполняется!

При этом…

Принцип второй. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят. Действительно, ведь это ваш бизнес. Если вы хотите в него влезть и порулить какими-то вопросами – кто вам может это запретить? Разумеется, если вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы. И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.

При этом…

Принцип третий. Бизнес стабильно доходен и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов. Неизвестно, что будет вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато точно известно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки вашего бизнеса. Поэтому самое надежное – чтобы бизнес каждый месяц был доходен. А еще лучше – чтобы часть этих доходов каждый месяц капала собственникам в виде дивидендов. Ведь это – одна из главных целей, ради которых вы создавали бизнес, не так ли?

При этом…

Принцип четвертый. Собственник сохраняет контроль над бизнесом. Наемные сотрудники полностью управляют вашим бизнесом, а вы можете месяцами не появляться в собственном офисе. Но бизнес должен оставаться вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести ваш бизнес, украсть ваши деньги и ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники и только собственники должны иметь возможность продать свой бизнес/свою долю. Или передать их по наследству.

Принцип пятый. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников, работающих по найму, – 2–4 ключевых человек. Другими словами, принципы с первого по четвертый должны выполняться и в случае, если исключить из вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму, – от 2 до 4 ключевых сотрудников одновременно. При этом все собственники также могут быть исключены из текущего управления – в соответствии с первым принципом. Только в том случае, если пятый принцип выполняется, ваш бизнес будет иметь необходимый запас прочности при форс-мажорных обстоятельствах.