Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.

«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».

Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.

Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».

Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.

Я говорю: «Было бы замечательно, если бы четкий фокус всегда означал увеличение прибыли. Но это не так. Самое время попытаться определить, каким образом этот подход позволяет Crown получать более высокую прибыль».

Я иду к доске и рисую круг, обозначающий Crown Cork & Seal, а вокруг него квадратики, каждый из которых обозначает одного из клиентов компании. Контраст с другой моей схемой – Miller Brewing с двумя ее поставщиками – поистине разительный.

Я продолжаю: «Мы знаем, что ни один из заводов Crown не угодил в зависимость от производителей безалкогольных напитков. Кто находится в лучшей позиции? American Can, которая поставляет банки Miller Brewing, или Crown, выполняющая узкоспециализированные заказы для местного завода безалкогольных напитков?»

Финансовый аналитик Шерил из Sony отвечает практически не задумываясь: «Конечно Crown. Сфокусировавшись на коротких циклах, эта компания избегает кабальной зависимости от клиентов. Вместо того чтобы работать с одним клиентом, имеющим несколько конкурирующих друг с другом поставщиков, каждый завод Crown поставляет продукт сразу нескольким клиентам. Длинные циклы загнали тройку крупнейших игроков отрасли в настоящий плен. Короткие циклы меняют ситуацию в корне. Crown, в отличие от своих более крупных конкурентов, не утратила рыночной власти; в переговорах с клиентами она имеет все шансы отстоять свои интересы».

Используя нарисованные мной схемы в качестве иллюстративного материала, я обобщаю наши выводы. Crown и тройка крупнейших производителей работают в одной и той же отрасли, но играют по совершенно разным правилам. Сконцентрировавшись на тщательно отобранном сегменте рынка, Crown не только обеспечила узкую специализацию своих операций, но и усилила рыночную власть в отношениях с клиентами. Таким образом, бóльшая часть создаваемой ею стоимости остается у нее. Тройка конкурентов, наоборот, имеет солидные объемы бизнеса, но доля создаваемой ими стоимости, которая остается у них, намного меньше. Иными словами, Crown умело обеспечила себе конкурентное преимущество на целевом рынке. Не являясь крупнейшим производителем банок, она зарабатывает больше других компаний.

Эта модель – сконцентрированная атака на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей для него бóльшую стоимость, чем способны предоставить другие игроки, – и называется фокусом. Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели[14].

Определив наконец, какую именно стратегию фокуса использует Crown Cork & Seal, моя аудитория испытала несказанное удивление. Теперь, после нашего анализа, внутренняя логика стратегии компании стала понятна, но раньше все было не так. Логика этой стратегии не просматривалась ни в заявлениях аналитиков Уолл-стрит, ни в собственных прокламациях Crown. В этом не было ничего удивительного: обычно довольно трудно объединять отдельные части в единое целое. И участников нашего семинара – управленцев, ежедневно захлебывающихся в круглосуточном потоке всевозможных, порой поверхностных новостей и комментариев, – очень озадачило, что реальный мир иногда может иметь свою внутреннюю логику. Она долгое время остается незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями.

«Интересно, можно ли с помощью такого анализа выявить логику стратегии любой компании?» – спрашивает меня один из участников.

«Нет, – отвечаю я, – не любой. Если компания по-настоящему успешна, в основе ее процветания, как правило, лежит четкая стратегическая логика, иногда скрытая, иногда явная. Но правда в том, что многие компании, особенно крупные и сложные, вообще не имеют стратегий. Любая стратегия подразумевает фокус, а наиболее сложные организации обычно не сосредоточивают свои ресурсы на какой-то конкретной цели. Они одновременно преследуют несколько целей, не концентрируя достаточного количества ресурсов на том, чтобы добиться серьезного прорыва в достижении одной».