Системы управления предприятием - Юрий Зубарев

Для учета фактического эффекта от проекта можно использовать механизм трансфертного ценообразования. В этом случае цена, по которой производство реализует продукцию собственным магазинам, устанавливается на уровне существующей оптовой цены на аналогичные изделия. Добавочная стоимость производства относится на инвестиционную деятельность компании и окупает проект увеличения производственных мощностей, а добавочная стоимость сбытовой сети – на соответствующие магазины и проекты.

При реализации проектов часть работ будет запаздывать, появятся новые, незапланированные ранее работы, кроме того, первоначальная оценка стоимости работ может корректироваться. Это приведет к тому, что в новой системе результаты обычного анализа плановых и фактических данных окажутся нерепрезентативными, необходимо будет проводить факторный анализ отклонений по стоимости и по составу работ. Поэтому помимо отчета об исполнении бюджета необходимо предусмотреть дополнительную форму (отчет о выполнении работ) либо объединить эти две формы.

Пример 2

Предположим, что на месяц было запланировано десять работ с бюджетом 12 тыс. долл. США. По итогам месяца оказалось, что освоенный бюджет составил 5 тыс. долл. США. Однако после проведения факторного анализа выяснилось, что четыре работы с бюджетом 8 тыс. долл. США были отложены до следующего месяца и появилась новая работа стоимостью 300 долл. США. Видно, что по изначально запланированным работам бюджет составлял 4 тыс. долл. США (12 тыс. минус 8 тыс.), а с учетом новой работы сумма составит 4,3 тыс. долл. США. Таким образом, превышение бюджета за счет удорожания составило 700 долл. США. Общее отклонение бюджета в 7 тыс. долл. США раскладывается на отклонение по стоимости плюс 0,7 тыс. долл. США, и отклонение по составу работ минус 7,7 тыс. долл. США (8 тыс. минус 0,3 тыс.). Еще одной сложностью является то, что план-график работ по проекту подвержен постоянным корректировкам, а это приводит к смещению сроков платежей и оплат, относимых в бюджете к единичному месяцу. Поэтому, если в рамках месячного бюджета еще можно добиться приемлемой точности планирования, то годовой бюджет будет устаревать через два-три месяца. В этой ситуации стоит подумать о введении в компании скользящего бюджета, пересматриваемого с определенной периодичностью.

Изменяется и порядок разрешения внеплановых платежей. При управлении по проектам нередки случаи, когда возникает неожиданная работа, или стоимость работ возрастает. При принятии решения по такому платежу следует иметь в виду, каким образом данное изменение повлияет на общий бюджет проекта. Вполне возможно, что ранее по проекту наблюдалась экономия и возникшая работа укладывается в утвержденный бюджет, но это может быть и не так. Вариантом решения данной проблемы является введение лимита превышения бюджета (например, 5 %), в рамках которого превышения допускаются после их утверждения куратором проекта. И только в случае превышения данного лимита инициируется процедура пересмотра бюджета проекта на инвестиционном комитете.

Отсутствие интеграции автоматизированной системы управления проектами и систем управленческого и бухгалтерского учета может привести к значительному снижению эффективности использования СУП. Однако из- за специфики проектного управления эта задача становится совсем не тривиальной. Так при внедрении проектного управления необходимо отследить актуальность существующего кодификатора затрат – вполне может оказаться, что для некоторых статей придется ввести дополнительную детализацию.

Бюджет проекта формируется путем импорта данных о предстоящих платежах в систему бюджетирования, используемую в компании. При создании плана-графика работ по проекту необходимо сразу присваивать вводимым в систему управления проектами работам коды статей затрат для того, чтобы установить их четкое соответствие статьям бюджета. Эта задача, как правило, ложится на сотрудника финансового отдела либо менеджера проектного офиса. Также можно использовать библиотеку уже готовых фрагментов работ с присвоенными кодами, исполнителями и настроенными взаимосвязями. Процедура загрузки фактических данных о платежах в автоматизированную СУП несколько сложнее. Проблемы возможны при возникновении платежей, не предусмотренных в первоначальном плане- графике работ (то есть не содержащихся в бюджете, загруженном в начале периода в систему бюджетирования). В этом случае информацию о вновь возникших работах приходится вводить вручную.

Мнение консультанта

Григорий Ципес, главный консультант по управлению проектами компании IBS.

Изменение календарного плана работ происходит в рамках управления изменениями в соответствии с общей методологией проектного управления. Если изменение календарного плана ведет к корректировке бюджета, оно должно быть согласовано с финансовой службой, а при необходимости и с инвестиционным комитетом. Возможность изменения календарного плана и соответствующие полномочия сотрудников следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.

Сопротивление персонала

Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.

Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из портфеля проектов. Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.

При внедрении проектного управления между различными проектами начинается конкуренция за ресурсы (денежные, человеческие и т. д.). Эта проблема решается только путем четкой расстановки приоритетов платежей как по проектам, так и по текущей деятельности. Если этого не сделать, вопросы распределения ресурсов будут решаться только на уровне руководителей и зависеть от степени их влияния на финансового или генерального директора.

Внедрение проектного управления в компании само является проектом. Поэтому, как и у любого другого проекта, у него должны быть четкие цели, ответственные лица, план работ и результат. Только в этом случае можно говорить о том, что методы проектного управления в компании окажутся востребованными.

Мнение консультанта

Мы видим три основных пути преодоления сопротивления персонала при внедрении системы управления проектами – агитация, принуждение и мотивация.

Агитация представляет собой разъяснение будущим руководителям проекта и персоналу, который будет задействован в его реализации, для чего необходимо управление по проектам, и что эти сотрудники приобретут в случае его использования. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление вызывает формализация действий, то есть необходимость заполнения большого количества документов, и боязнь контроля деятельности. Разумеется, в ситуации, когда проект реализуется успешно, такая формализация может показаться напрасной тратой времени. Но если проект будет идти не так, как запланировано (что происходит не так уж редко), именно соблюдение формальностей позволяет уберечь себя от неприятностей и несправедливых обвинений («я предупреждал об этом, вот справка»). И вместе с тем резко возрастает прозрачность проекта для всех заинтересованных сторон, уменьшаются возможности «ловить рыбку в мутной воде».