Управление персоналом - Коллектив авторов

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, — скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Обучающий стиль[4]

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50% от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.

Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и обсудил с ним не только решение о закрытии подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес компании.

Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как начальник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспокоит и что внушает надежду, и поделился с ним своими соображениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться; как-никак, в этой компании он никогда не занимал других должностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса на новом поприще.

Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, — заметил он, — так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде — генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.

Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень талантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».

Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в действии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным определить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с собственными устремлениями — личными и карьерными. Он стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и помогает им осмыслить план их достижения. При этом лидер четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации этих планов, а также дает необходимый инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания, которые обогащают их профессионально, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими словами, такие лидеры готовы переживать временные затруднения, если сложный этап является частью успешного долгосрочного развития.

Наше исследование показало, что из шести стилей лидерства обу­чающий используется реже всего. Многие лидеры признались, что в условиях нестабильной экономики у них просто не остается времени для неторопливых и систематических занятий с сотрудниками и хлопот в связи с их профессиональным ростом. Однако стоит отметить, что лидеру достаточно сделать первый шаг, а потом для занятий уже почти не потребуется выкраивать дополнительное время. Лидеры, которые пренебрегают этим стилем, отказываются от мощного инструмента мотивации: он оказывает на организационный климат и производительность труда заметное положительное воздействие.

Очевидно, благотворное влияние обучающего стиля на результативность компании можно считать парадоксальным. Дело в том, что такой подход прежде всего ориентирован на индивидуальное развитие, не имеющее непосредственного отношения к производственным задачам. Но, несмотря на это, его применение приводит к явному улучшению показателей. Это объясняется тем, что в данном случае лидеры поддерживают с сотрудниками постоянный диалог, что, в свою очередь, позитивно отражается на всех аспектах организационного климата. Возьмем, к примеру, гибкость корпоративной среды. Когда работники знают, что начальнику не безразлично, как у них идут дела, и он отслеживает их успехи, то не боятся экспериментировать. Ведь они уверены, что незамедлительно получат конструктивную оценку своей работы. Также благодаря налаженному диалогу с коуч-лидером люди знают, чего от них ждут и как их работа вписывается в общую концепцию или стратегию. Это обеспечивает ответственное отношение к своим обязанностям и ясное представление о целях организации. Что касается приверженности общей цели, то обучающий стиль оказывается полезен и здесь, потому что всем своим поведением лидер как бы говорит: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». И сотрудники часто отвечают на этот призыв всем сердцем, душой и разумом.

Обучающий стиль хорошо подходит для многих деловых ситуаций, но, наверное, наиболее эффективен, когда подчиненные сами стремятся к совершенству. Например, он особенно уместен в тех случаях, когда сотрудники осознали свои слабые стороны и хотят научиться работать лучше. Данный стиль хорошо подходит также для ситуаций, когда люди понимают, что развитие новых способностей поможет их профессиональному росту. Словом, коуч-лидер сыграет свою роль наиболее успешно, если его подопечные искренне хотят научиться чему-то новому.

Но обучающий стиль неэффективен в условиях, когда сотрудники по какой-либо причине сопротивляются переменам или не хотят учиться. Он не возымеет никакого действия и в случае, если сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. Доказано, что многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем или не умеют его использовать. Этот пробел особенно заметен, когда необходимо постоянно давать оценку качеству работы подчиненных, в том числе положительные отзывы, которые порождали бы мотивацию, а не вызывали смятение или безразличие. Некоторые компании осознали позитивное воздействие этого стиля и пытаются внедрить его в среде управленцев. Порой значительная часть годовых премий напрямую зависит от умения руководителей способствовать успеху непосредственных подчиненных. Но многим организациям еще только предстоит открыть для себя все преимущества этого стиля лидерства. Хотя он не оказывает непосредственного воздействия на получение прибыли, однако каким-то образом заметно ее повышает.

Не замыкайтесь на одном стиле

Многие исследования, включая и наше, показали, что чем больше стилей использует руководитель, тем лучше. Самый здоровый моральный климат и самые высокие результаты мы наблюдаем в компаниях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями лидерства, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, товарищеский и обучающий. Более того, самые успешные руководители умеют в зависимости от ситуации плавно менять один стиль на другой. Может показаться странным, но такие примеры встречались нам чаще, чем мы ожидали. И в гигантских корпорациях, и на малых предприятиях такое лидерство представлено как опытными ветеранами, способными четко изложить свои принципы руководства, так и предпринимателями, полагающимися лишь на внутреннее чутье.

Самые эффективные лидеры идут дальше простого механического подбора стилей в соответствии с готовым списком смоделированных ситуаций. Все происходит гораздо естественнее. Эти руководители тонко чувствуют, какое влияние они оказывают на других людей, и гибко корректируют свой стиль, чтобы добиться лучших результатов. Это те самые лидеры, которые с первых же минут разговора способны понять, что талантливый, но не справляющийся с работой сотрудник деморализован поведением жесткого менеджера и, чтобы снова воспрянуть духом, нуждается в простом напоминании о важности его вклада в общее дело. Руководитель этого типа может вдохновить работника, поинтересовавшись, каких целей он хочет достичь, чтобы поручить ему более ответственное задание. Бывает и так, что ему с самого начала становится ясно, что работнику придется поставить ультиматум: либо он исправляется, либо увольняется.