Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня - Леннарт Дальгрен

ГЛАВА 2

В МОСКВЕ

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Когда я стал отвечать за развитие всего бизнеса ИКЕА в России, мне срочно надо было расширить свои познания об этой стране. Анализируя ситуацию, я быстро пришел к выводу, что мы находимся в густом тумане и не имеем понятия, в каком направлении двигаться. Теперь, спустя годы, можно констатировать: хорошо, что никто тогда и предположить не мог, в каком незавидном положении мы находимся, потому что иначе мы, наверное, вряд ли решились работать в этой стране.

Первый и практически неразрешимый вопрос был связан с таможней. Пошлины на импортируемые товары были просто заоблачными: для большей части нашего ассортимента – несколько сот процентов от стоимости. Иначе говоря, если тарифы на импорт не понизить, мы просто не смогли бы открыть магазин. В то время пошлины почти на все импортируемые в Россию товары были очень высокими, но применительно к мебели были еще и дополнительные тонкости, которые необходимо было учитывать. Обычно не вполне чистоплотные российские мебельщики (хотите – верьте, хотите – нет, а такие бывают) ввозили мебель, занижая ее цену в декларации.

Чтобы пресечь подобную практику, российские таможенные органы ввели так называемый расчет импортной пошлины по весу. Новый российский тариф определялся так: товар взвешивали и начисляли определенную сумму за каждый килограмм. После этого рассчитывалась «традиционная» пошлина – по стоимости. Обе суммы (рассчитанную по стоимости и по весу) сравнивали и начисляли к выплате большую из них. Например, если ввозится товар таможенной стоимостью 50 евро, который весит 25 килограммов, пошлина в размере 20 процентов от стоимости сопоставляется с весовой пошлиной из расчета 2 евро за килограмм. Получается, что одна сумма составляет 10, а другая 50 евро. К выплате подлежит большая из них, в данном случае весовая, которая равна стоимости ввозимого товара. Иными словами, стоимость этого продукта при импорте возрастает на 100 процентов.

Такое отношение стоимостной и весовой пошлин может быть приемлемым, если ввозить в страну товары категории люкс, продукция же ИКЕА от них страдала бы особенно сильно: ведь цена на нашу мебель существенно ниже цен на эксклюзивные модели итальянских дизайнеров. Весовая пошлина на некоторые товары ИКЕА достигала 300 процентов от стоимости и даже больше. С действующими запредельными ставками таможенных пошлин нашу продукцию могли бы покупать только очень обеспеченные люди. Но тогда это не был бы магазин ИКЕА.

Так что нашей главной задачей было добиться изменения законов об импорте. Этот вопрос можно было решить только переговорами с представителями федеральных министерств. Мы понятия не имели, как это делается, но сделать это было необходимо.

Крайне неблагоприятным был и налоговый климат. Система налогообложения юридических лиц в России существенно отличалась от всего того, что мы видели в других странах. Например, налог на прибыль необходимо было платить, несмотря на то, что никакой прибыли мы не получали. Впрочем, вопрос налогов нас беспокоил существенно меньше, поскольку мы знали, что налоговый кодекс в любом случае собираются пересматривать и он должен стать гораздо ближе к привычным для нас системам. В этом направлении мы прилагали несравнимо меньше усилий, чем для решения вопроса таможенных пошлин.

А еще нам предстояло купить землю. Это тоже оказалось непросто. Причем главная трудность состояла даже не в том, что процедура приобретения земли иностранными компаниями была очень запутанной. По закону купить участок было вообще невозможно. Приходилось искать другие решения, например оформить долгосрочную аренду. К этому добавлялось то, что нам нужны были участки большой площади. Обычно для магазинов ИКЕА, количество которых по всему миру уже исчислялось сотнями, нам было достаточно площади от 5 до 8 гектаров. В России нам требовались территории в восемь-десять раз больше. Ведь здесь мы потом планировали строить торговые центры мирового класса. Чтобы найти такой участок в любом мегаполисе – не только в Москве, придется приложить немало усилий.

Моя цель состояла в том, чтобы найти один участок, построить на нем один магазин, а потом подождать еще около полутора лет и оценить результаты его работы. Одновременно нужно было подготовить открытие и других магазинов – именно так всегда происходил наш выход на новые рынки. В течение всего 1998 года мы продолжали переговоры об участках под Москвой и Петербургом.

Сейчас в это сложно поверить, но бренд ИКЕА в России был практически неизвестен. А у тех немногих чиновников, которые раньше слышали о нас, успело сложиться незаслуженно плохое мнение, так что лучше бы они о компании ничего не знали. Особенно сложно нам пришлось в Москве, где приходилось постоянно восстанавливать нашу репутацию. Дело в том, что из-за первых безуспешных попыток открыть магазины в России местные чиновники стали относиться к нам подозрительно: увы, за нами закрепилась слава людей, которые много говорят, но мало делают. Они считали, что стрельба на улицах – недостаточная причина для того, чтобы уезжать из России. Шведы, не знавшие войн около 200 лет, просто струсили, думали они.

ПЕРВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ

Вывод розничной сети ИКЕА на новый рынок всегда занимает много времени. Необходимо адаптировать тяжелые и сложные компьютерные системы, получить все необходимые разрешения, спланировать и осуществить строительство, обеспечить перевод всей документации на государственный язык этой страны, отобрать ассортимент, установить цены, перевезти семьи сотрудников из других стран, подготовить и выпустить новое издание каталога, и много чего еще. Это рутина, которая выполняется в любой стране мира. В этот процесс одновременно вовлечено множество подразделений ИКЕА.

Наверное, не стоит и говорить о том, что в России все эти процессы были осложнены тем, что мы имели дело с языком совершенно другой группы, с кириллицей и абсолютно непривычными для нас законами и нормативами.

Все прочие проблемы, которые принято считать специфически российскими, – взятки, бюрократия, криминал и так далее – для нас были даже не столь существенны. Мы просто знали, что будем их решать по мере поступления.

К тому моменту, когда понизятся ставки импортных пошлин, наш магазин должен был быть полностью готов к открытию – здание построено, штат укомплектован, товар в наличии. А после этого нужно было иметь возможность как можно скорее открыть второй, потом третий и так далее. Ведь один магазин на страну никогда не окупит затрат на поддержание его работы, это мы знали наверняка. Чтобы говорить о какой бы то ни было рентабельности, в России необходимо было открыть не менее пяти магазинов. Таким образом, задача поиска новых земельных участков также получила статус приоритетной. Впрочем, таких задач было очень много.