Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

● Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо как можно глубже проанализировать проблему и полностью ее понять.

Эти мифы хорошо отражены, пожалуй, в самой известной в мире цитате о решении проблем, часто приписываемой Альберту Эйнштейну: «Если бы у меня был час на решение проблемы, от которого зависела бы моя жизнь, я бы потратил 55 минут на изучение проблемы и 5 минут на то, чтобы ее решить».

Сказано красиво, но тут есть пара проблем. Во-первых, нет никаких доказательств того, что фраза о «55 минутах» принадлежит именно Эйнштейну (хотя он, выдающийся физик, безусловно знал толк в глубоком исследовании проблем). Во-вторых, что гораздо важнее, даже если автор этой фразы Эйнштейн, это – плохой совет. (Как это часто бывает, применение подходов теоретической физики к решению повседневных проблем не всегда дает хорошие результаты.) Вот что может произойти, если вы распределяете свое время согласно «совету Эйнштейна»:

У этого подхода даже есть устоявшееся название – аналитический паралич, – и, как правило, он заканчивается катастрофой.

Существует гораздо более эффективный подход. Давайте представим себе процесс решения проблемы в виде прямой линии, которая отражает естественное стремление людей переместиться из пункта «У нас проблема» в пункт «Проблема решена»:

Рефрейминг можно сравнить с петлей на этом прямом пути: короткое, сознательное перенаправление внимания на вопрос более высокого уровня – «В чем состоит проблема?». После этого вы снова возвращаетесь на путь решения проблемы, но с улучшенным или даже совершенно новым ее пониманием. Если вам так больше нравится, можете представлять себе рефрейминг как короткую остановку или шаг в сторону в процессе движения вперед.

Эту петлю рефрейминга необходимо повторять на протяжении всего процесса решения проблемы. Например, ваша команда может начать с раунда рефрейминга в понедельник, затем на неделю переключиться в режим действия, а в пятницу снова провести промежуточный раунд рефрейминга, ответив на следующие вопросы: узнали ли мы что-нибудь новое о проблеме в течение этой недели? по-прежнему ли верна наша постановка проблемы?

Как вы помните из канвы рефрейминга (приведенной в конце «Введения»), этот метод состоит из трех этапов – постановка проблемы, рефрейминг и движение вперед, – где второй этап включает в себя несколько стратегий. На следующем рисунке эта же структура представлена в виде прямой линии и петли.

Это триггер всего процесса. На практике все начинается с того, что кто-то задает вопрос: «В чем состоит проблема?» Ответ на этот вопрос, в идеале зафиксированный в письменном виде, приводит к первоначальной постановке проблемы.

На этом этапе вы ставите под сомнение первоначальное понимание проблемы. Цель в том, чтобы быстро выявить как можно больше альтернативных взглядов на эту проблему. Это своего рода мозговой штурм, только направленный на поиск не идей, а разных видений проблемы (и, как следствие, подходов к ее решению). Он может проходить в форме вопросов (почему медленный лифт создает проблему для арендаторов?) или в форме предположений (возможно, это уловка, чтобы добиться снижения арендной платы).

Следующие пять стратегий могут помочь вам по-новому взглянуть на проблему. В зависимости от ситуации вы можете использовать некоторые из них, все или же ни одной:

● Посмотреть за рамки проблемы. Что мы упускаем?

● Переосмыслить цель. Не существует ли лучшей цели, которой нам следует достичь?

● Изучить светлые пятна. Где этой проблемы не существует?

● Посмотреть в зеркало. Какова моя/наша роль в создании этой проблемы?

● Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон. В чем их проблема?

После завершения раунда рефрейминга вы переключаетесь в режим действия. В некоторых случаях вы убедитесь, что движетесь правильным курсом и его следует придерживаться и дальше. Но в других случаях вы можете решить скорректировать свой курс на основе нового понимания проблемы, попробовать один или несколько других вариантов или же пойти совершенно новым путем.

Ваша ключевая задача на этом этапе – через тестирование в реальном мире подтвердить, что вы правильно диагностировали проблему. (Вспомните о враче, который ставит предварительный диагноз «Это очень похоже на менингит» и подтверждает – или опровергает – его с помощью анализов, прежде чем начинать полномасштабное лечение.) Приступая к действиям, вы можете заранее запланировать следующий контрольный раунд рефрейминга.

Для этого не нужны никакие специальные инструменты, но флипчарты или доски могут быть полезными, особенно при работе в группе. Совместно используемые поверхности для визуализации облегчают взаимодействие между людьми и способствуют эффективному сотрудничеству.

То же самое касается контрольных списков. В конце этой книги вы найдете один вариант такого контрольного списка, который сможете разместить в своем рабочем пространстве.

Для действительно важных проблем или же в тех случаях, когда вам нужно наглядно обосновать процесс, используйте канву рефрейминга. Дополнительные варианты канвы приведены в конце этой книги, а также доступны для бесплатного скачивания на сайте книги.

Вы можете провести рефрейминг проблемы самостоятельно – и иногда это хороший способ начать, чтобы составить свое понимание. Но общее правило таково: чем раньше вы привлечете к этому процессу других людей, тем лучше. Поделиться своей проблемой с другими – особенно с людьми, которые разительно от вас отличаются, – самый простой и действенный способ взглянуть на ситуацию под другим углом и выявить слепые пятна в вашем видении.

Если вы предпочитаете начинать с малого, я рекомендую вам использовать группу не из двух, а из трех человек. В этом случае один человек сможет слушать и наблюдать, пока двое других обсуждают.

Еще лучше, когда у вас есть возможность привлечь к процессу людей со стороны – тех, кто не затронут непосредственно этой проблемой, как вы и ваша команда. Вовлечение таких «сторонних советчиков» требует дополнительных усилий, но в случае действительно важных проблем оно того стоит.

Помимо этого, нет никаких конкретных ограничений или требований в отношении размера группы – он зависит только от практических соображений. Если это возможно, привлеките к решению проблемы максимально широкий круг людей – например, поделившись ею в корпоративной сети или даже в социальных сетях.

Всегда, когда вы в нем нуждаетесь. Не думайте, что рефрейминг работает только в случае крупных и серьезных проблем. Этот метод можно гибко адаптировать в соответствии с масштабом проблемы.

На одном конце спектра находится то, что можно назвать импровизированным рефреймингом. Например, вас в коридоре подкараулил коллега и попросил совета, или же вам позвонил недовольный клиент, у которого возникла проблема. В таких ситуациях вы вряд сможете использовать методичный подход. Вместо этого просто спросите, в чем состоит проблема, и задействуйте свою интуицию, чтобы посмотреть на проблему, скажем, под двумя разными углами, которые кажутся наиболее перспективными для рефрейминга.

На другом конце спектра находится структурированный рефрейминг. Это более вдумчивый и методичный процесс, часто предполагающий использование канвы рефрейминга и других инструментов визуализации. Вы можете применять