Почему руководители так часто ошибаются? - Елена Бреслав

Конечно, мы рассмотрели далеко не все индивидуально-типические особенности. Даже простое их перечисление заняло бы слишком много места: [битая ссылка] ведущий канал восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики), [битая ссылка] перинатальная матрица11, способности к определенной профессиональной деятельности (музыкальный слух, пластика, обоняние и т.п.). Но основной вывод ясен: да, есть некоторые качества, которые руководителю будут мешать, в какой бы сфере он ни работал. Но большая часть человеческих свойств нейтральна и проявляет себя как достоинство или недостаток только в определенной среде. Совпал с требованиями среды – достоинство, не совпал – проблема. То же самое можно сказать и о влиянии среды на руководителя – и вообще на человека.

Среда в данном контексте неоднородна: за человеком стоит его семья (точнее, две семьи – родительская и его собственная), его род, его нация и его страна. И то, что он приобрел или потерял как их представитель, может усиливаться или компенсироваться.

По порядку. Влияние семьи на человека не отрицалось никогда. Пословица о яблочке, которое далеко от яблони не падает, есть у любого народа. Но руководитель – другое дело: «гипотеза о рациональном человеке» затушевывает иррациональность любого вида. Между тем еще в начале 20-го века английский психолог Хэвилок Эллис выбрал известных людей – 975 мужчин и 55 женщин, сугубо «self – made persons», которым в 66-томном Британском биографическом словаре было отведено по три и более страниц, и большая часть из них оказалось первенцами. Этому был найден целый ряд объяснений – начиная от большего внимания и более высокого уровня притязаний, который родители передают первенцу, до более высокого уровня тестостерона12 у первенцев-мальчиков.

Приблизительно в тоже время американский психолог [битая ссылка] Дж. М. Кэттел проанализировал биографии 855 американских ученых. И обнаружил ту же картину: большинство прославленных людей – старшие дети в семье. Все войны, которые вели Соединенные Штаты, кроме одной, были начаты или спровоцированы, когда у власти находился президент-первенец. И не факт, что все эти войны были начаты политически и экономически верно.

Братья и сестры, особенно младшие, особенно за которыми приходилось присматривать, могут научить старшего ребенка управляться с подчиненными – и этот опыт окажется бесценным. Но при неправильном поведении родителей, например, когда они возлагают на старшего слишком большую ответственность за младших, человек может вырасти с убеждением, что подчиненные – это не просто плохо, это ненадежно, опасно и в конечном счете наказуемо. Отношение к нему на работе будет двойственным: с одной стороны, очевидно, что этот специалист в состоянии руководить коллективом и имеет для этого нужные навыки, с другой – непонятно, почему он этого делать не хочет и на расширение группы идет неохотно, даже если ситуация позволяет (требует!) расширить дело. Любой из наших читателей одного-другого человека такого плана в своей жизни встретил. Спросите, нет ли у него младших сестер и братьев, с какой разницей в возрасте13, как они росли и кем стали… думается, ответ на этот вопрос многое прояснит.

Убеждения и ценности, которые привиты ребенку, имеют не меньшее значение. Но они уже идут не только от родителей, но и через родителей – от рода. Умение управлять себе подобными с ощущением собственного права на это всегда было неотъемлемой чертой аристократических родов14. Династии управленцев, семейные фирмы с историей в несколько веков, управляемые персонально дедом-отцом-сыном-внуком, это подтверждают. Никоим образом не умаляя права и талантов людей, которые первыми в своем роду научились руководить и принимать на себя необходимую ответственность, можно все-таки утверждать, что делать это легче тем, за кем стоит папа-директор, мама-завуч, дедушка-офицер и прадедушка-бригадир.

Существуют целые нации, ментальность и культура которых способствуют воспитанию в человеке качеств хорошего руководителя. Самым ярким примером является Британия, правившая морями. Не менее ярким примером может служить иудаизм – единственная мировая религия, никогда не запрещавшая ростовщичество15. Плюс к этому частые гонения, которые приучили евреев копить и ценить то, что можно легко унести. Результат – огромная доля иудеев среди финансистов: они умеют обращаться с деньгами, в то время как «обычному» человеку больше свойственно заботиться о тех физических благах16, которые при посредстве денег можно получить. Другие культуры дают другие преимущества. Приобщение к другой культуре через обучение ли, через обмен опытом с коллегами другой национальности в этом смысле может быть источником бесценного многовекового опыта.

Сюда же, к социокультурным особенностям, примыкают профессиональные культура и традиции. Профессиональная составляющая в человеке очень сильна, потому что именно как представитель определенной профессии он включен в общественное разделение труда и занимает место в социуме. Но принадлежность к профессии приводит и к формированию более или менее сильных профессиональных деформаций. Так, легче всего увольняют неловких работников руководители-технари, для которых эта операция сродни замены негодной детали на годную.

Пример из практики: Помнится один проект по изменению оргструктуры компании, в которой руководитель был радиоинженером по базовому образованию. Он работал, да и вообще жил, в убеждении, что если принципиальная схема устройства правильна, то оно обязано работать. А раз так, значит, разработка идеальной оргструктуры и издание соответствующего приказа со схемой подчиненности волшебным образом повысит управляемость компании. Преодолеть эту деформацию и объяснить, что с людьми все несколько сложнее, так и не удалось. Приходилось опираться на все те же метафоры, взятые из радиодела, и апеллировать к тому, что даже в превосходной схеме могут быть бракованные элементы, отсутствовать связи, а главное – не подаваться напряжение.

Только в определенной среде могло появиться сравнение потери веса жены с недостачей, которое стало эпиграфом этого раздела.

К сожалению, сообщения, которые человек получает от семьи, рода, своего народа могут противоречить друг другу. Например, будучи младшим ребенком, человек все свое детство донашивал одежду старших братьев и мечтал о том, как купит свой – собственный! – костюм. Самый модный. Это желание может подавляться правилами рода, члены которого «не гнались за легкими деньгами», и подкрепляться общим предприимчивым, веселым духом собственной семьи и дружеского окружения, которые любят комфорт и ценят успех. В итоге руководитель может вести бизнес в сфере, где принята дорогая респектабельная одежда, и в странах, где уважаем именно личный успех. Или – совсем наоборот – несмотря на реальное благосостояние, одеваться более чем скромно и скрывать свои капиталы от близких17.

Эти самые общие наблюдения, ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, но показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.

Личная история

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».

У социокультурных особенностей и личной истории есть важное пересечение: чем чаще в детстве ребенок переезжал с родителями с места на место, менял школу и дворовое окружение, тем больше шансов у него на хорошую карьеру, в т.ч. управленческую. Точнее, возникнет развилка: он либо окажется застенчивым и пугливым, либо приобретет навыки вхождения в сложившуюся компанию и принятия должной роли.

Надо сказать, что влияние личной истории еще более противоречиво, чем правил нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.

Кому не знакомы примеры поразительной экономии «на скрепках» – при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности или крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию в тех областях, в которых его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может инвестированию научиться – если осознает свои пробелы и резервы.