Результативность. Секреты эффективного поведения - Робин Стюарт-Котце

Однако в большинстве случаев стих должен начинаться так: «Изменения подползают молча, с мягкими сплетенными щупальцами». Перемены обычно имеют характер нарастания. Они только кажутся внезапными и оглушительными, потому что вы не заметили мельчайших движений множества мелочей, пока вдруг они не предстали перед вами в виде огромной стены, которая может обрушиться на вас. В нашей повседневной работе мы сталкиваемся с постоянно изменяющейся ситуацией. Если вы посмотрите на рис. 1.2, то увидите, что происходит, когда требования к работе продолжают изменяться, а ваши действия (ваше поведение) – нет.

Подумайте о работе, которую вы выполняете сейчас, и о той, которую вы выполняли 12 месяцев назад. Подумайте, что осталось без изменения, а что изменилось. Список того, что изменилось, – именно что-то новое, что вы делаете для выполнения работы, – удивит вас. Если вы думаете, что сейчас выполняете работу самым эффективным способом и лучше уже не сделаете, вы, очевидно, уже замедлили темп и начали отставать.

Всем известна парабола лягушки. Если какой-то садист поместит лягушку в сосуд с теплой водой и начнет медленно нагревать воду, лягушка не заметит увеличения температуры и сварится. Этот пример свидетельствует о том, что мы похожи на лягушек. Но не совсем. Если у лягушки нет способности следить за изменениями температуры, то у нас она есть. У нас есть сенсоры, при помощи которых мы чувствуем как тепло, так и свет. Если надо, мы можем определить по показаниям термометра или счетчика, когда температура повышается, а свет становится ярче. Просто надо следить за показаниями и действовать в соответствии с ситуацией. В качестве аналогии можно привести контроль веса. Если хотите контролировать свой вес, взвешивайтесь ежедневно. Если набрали фунт веса, с ним легко можно справиться. Если же набрали двадцать фунтов, процесс похудания будет сложнее.

Непрерывное повышение производительности

Изменение поведения приводит к повышению производительности. Никогда люди не будут менять что-то, чтобы снизить производительность. Игроки в гольф тренируются, отрабатывая удар по мячу. Продавцы товаров не будут делать ничего, что снизило бы уровень продаж. Банки не выдадут кредиты, которые, по их мнению, никогда не будут погашены. Но существует большая разница между тем, что называют повышением производительности в виде большого взрыва – радикальное изменение программ, всеобъемлющие инициативы по повышению производительности, тотальная реструктуризация и т. д., – и непрерывным повышением производительности. Первое носит травматический характер и отличается высоким уровнем потерь. Последнее избегает любого взрыва. Оно не травматично и бескровно. Ему не требуется план борьбы, который сводится к тому, чтобы «вырваться из лап смерти», так как оно защищает людей и организации от внезапности и замешательства.

В данной книге мы будем говорить, как создать непрерывное повышение производительности как на личностном уровне, так и на уровне организации. Речь будет идти не о «большом скачке». Это пытался сделать Мао Цзэдун, у него это не получилось. Мы будем говорить о важности непрерывного, нарастающего повышения, которое обеспечивает вам и вашей организации постепенное продвижение вверх, делает вас лидерами, которые не сдают своих позиций! Все мы подвергались, вольно или невольно, воздействию различных одноразовых инициатив, дающих на короткое время быстрый рост активности и результативности. Но они немного напоминают модные диеты: быстро теряешь вес, а затем так же быстро его набираешь. Суть непрерывного повышения производительности заключается не в том, чтобы на таблице продемонстрировать крутой подъем, а затем резкий спад. Вместо этого он показывает кривую, которая не только идет вверх, но и делает это с равномерным и постоянным ускорением.

Непрерывное повышение производительности (НПП) сконцентрировано на том, что вы можете сделать и что вы можете изменить, а также на том, что находится в диапазоне вашего контроля. Именно вы являетесь в центре внимания. Это не теория, это научный подход, основанный на поведении. Он опирается на точные, а не приблизительные измерения. Он основан на жестких данных, а не на субъективном мнении. Это процесс, который доказал свою жизнеспособность во всех типах организаций.

Выводы

Производительность труда имеет значение. Все и всё измеряется производительностью. Вы знаете, как стать результативным в работе? Что является результативным и что нет из многообразия того, что вы ежедневно делаете? Поведение является движущей силой производительности: важно то, что вы делаете. Высокая производительность является результатом того, что вы делаете нужное дело в нужное время.

Черты личности не прогнозируют производительности. Уолтер Мишель, профессор Стэнфордского университета, в своем выдающемся исследовании пришел к выводу, что личность менее чем на 10 % определяет поведение. Если мы считаем, что поведение – это движущая сила производительности, то личность ничего не объясняет. Производительность определяется тем, что вы делаете (поведение), а не тем, кто вы есть (личность). А поведение определяется ситуацией. Требования, предъявляемые работой, определяют ваше поведение на работе. Ваша эффективность поэтому является вопросом соответствия между вашим поведением и требованиями к работе.

Способность адаптировать свое поведение к изменяющимся обстоятельствам является сутью высокой производительности. Улучшение показателей – это оценка требований ситуации, изучение вашего нынешнего поведения, чтобы определить, соответствует ли оно тому, что вы делаете для достижения цели.

Люди меняют свое поведение или когда видят свет, или когда чувствуют жару. Изменение является непрерывным, но постепенным; все вокруг меняется незаметно, но постоянно. По мере изменения требований работы – технологии, конкуренция, цели, ресурсы, ответственность, профессиональные навыки, знания и т. д. – должно меняться и поведение человека, чтобы соответствовать этим требованиям.

Глава 2

Изменение поведения

Кто принимает перемены, тот и выживает.

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Нельзя измерить то, что нельзя описать.

Почетный профессор Гарвардского университета Фриц Ротлизбергер говорил: «Вред причиняет не незнание, а осознание того, что в действительности это не так». Общепринятые рассуждения о переменах не всегда целесообразны: в их основе лежит ценностный подход, имеющий предписывающий характер и не подкрепляющийся практикой. Они окутаны духом покровительства и святости. Если вы планируете читать об этом, будьте готовы поцеловать не одну лягушку, пока не встретите принцессу.