Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

 Комментарий Гали Новиковой:

В 2011 году Гарвардская школа бизнеса проводила исследование на тему «Каким будет менеджер в 2020 году?» Вот к каким выводам они пришли:

• образованный;

• открытый, умеющий работать со своими эмоциями;

• имеющий аналитическое мышление;

• гибко решающий проблемы;

• умеющий выстраивать отношения с людьми, не резкий в своих суждениях.

Судя по прогнозам, это будет немолодая женщина, работающая в транснациональной компании, базирующейся в Азии.

Посмотрите видеоклип «О развитии управленческих компетенций, 2-я часть» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=294.

• Основные функции руководителя: планирование, определение стратегий, постановка целей, умение решать проблемы, ставить приоритеты и делегирование. Кроме того, в компетенцию лидера входит мотивирование персонала, влияние, «вдохновление», обратная связь, контакт с людьми для создания результативной команды и правильного климата в коллективе.

• Идеальный управленец – это тот, кто умеет в зависимости от задач компании в текущий период времени сочетать в себе компетенции руководителя и лидера.

• Однозначных ответов, каким быть управленцу, не было, и быть не может – многое зависит и от конкретной ситуации, и постановки задач.

Глава 2. Планирование

Если хорошо спланировать – чудеса получаются.

Хорошо спланировано – наполовину сделано.

Время до сдачи любой работы делится на два периода:

1. Да ладно, еще полно времени;

2. А-а, опаздываем!!!

2.1. Алгоритм компетенции «Планирование»

Наш опыт показывает, что компании часто заказывают тренинги по развитию лидерских компетенций, но редко обращают внимание на планирование, входящее в обязанности руководителя. Как будто с планированием в России все в порядке, хотя, на деле это совсем не так.

С помощью харизмы можно управлять людьми, но нельзя управлять делами.

Каждому человеку, и руководителю в том числе, очень важно уметь определять цели и выделять среди них истинные (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Множество целей

Приведем примеры из жизни, понятные многим. Например, женщине хочется выйти замуж. Вроде бы цель. Но на поверку выясняется, что ее истинное намерение – иметь штамп в паспорте, чтобы не отставать от подруг. Или же еще глубже – женщина хочет забеременеть. Но радости материнства здесь уже целью не являются. Для нее это возможность выйти замуж, чтобы опять же не отличаться от подружек в плохую сторону.

Другой пример – человек намерен ходить в спортзал. Чтобы вести здоровый образ жизни? Стать более сильным? Оказывается, все дело в желании привлечь внимание противоположного пола. Вот истинная цель.

Бывает, что человек пытается реализовать ложные цели, кем-то навязанные или же внушенные самому себе. Осуществление этих задач отнимает время, силы, и к тому же не приносит желанного удовлетворения, т. к. подсознательно человек понимает, что это не его мечта. Например, молодая женщина стремится получить «красный» диплом. Зачем? Для строчки в резюме?

Оказывается, в ее семье у всех «красные», а у нее пока только два «синих». Диплом в данном случае является самоцелью, но что он ей даст? И для кого она старается – для себя или для семьи? Да и в целом, как показывает практика, диплом с отличием не гарантирует хорошую карьеру.

Из сказанного следует:

• понимать важность постановки целей;

• иметь самоцели и грамотно их формулировать;

• обладая целеустремленностью, обдумать, чем она вызвана. Понять свою же мотивацию. И уяснив свои истинные цели, избавиться от ложных, не тратить на них время.

Рабочие ситуации схожи с жизненными обстоятельствами. Везде трудятся люди. И процессы всюду одни и те же. Желания собственников перерастают в крупные цели, потом они каскадируются в задачи департаментов и т. д. И во всех производственных процессах переплетаются личные намерения сотрудников.

Чем глубже руководитель знает себя, тем лучше он будет понимать истинные и ложные цели своих подчиненных, что поможет ему лучше управлять ими. Именно поэтому мы не устаем повторять «на всех углах», что у наших топ-менеджеров катастрофически не хватает знаний и навыков в данной области. Мы настаиваем на приоритете компетенции «Планирование» перед «Лидерством».

Занимаясь с 2009 года оценкой управленческого персонала различных компаний и общаясь с коллегами, мы столкнулись с тем, что такая важная компетенция, как «Планирование», у 70 % руководителей практически не развита. Одновременно нахлынули запросы и заявки собственников этих компаний: «Научите управленцев достижению целей», «Обучите их планированию».

Стало ясно, что проблема более чем насущна. Но в чем ее корни? В результате обсуждений данного вопроса с коллегами мы пришли к такому выводу – все дело в менталитете, исторически сложившемся в нашей стране.

При дальнейшем изучении проблемы встретились строки известного российского историка В. О. Ключевского (1841–1911), подтвердившие наши догадки. Он пишет о том, что на характер каждого народа влияет, прежде всего, климат местности, в которой живут люди.

Например, на Востоке люди более трудолюбивы, т. к. благодаря теплому климату имеют возможность сажать и собирать урожай несколько раз в год. Поэтому волей-неволей они воспитали в себе умение заниматься монотонной деятельностью. В России урожай собирали лишь раз в году, что давало возможность почти ничем не заниматься в зимнее время, но приводило к крайнему напряжению при сборе выращенного.

Приходим к выводу, что русский народ к планомерной деятельности от природы малоспособен. Это подтверждается наблюдениями и на бытовом уровне: мы всё обычно делаем в последний момент. Готовимся к экзаменам в последнюю ночь перед ними, заполняем баланс в последнюю неделю и т. д. Мы привыкли жить в авральном режиме. Конечно, можно соглашаться с нашими выводами, сделанными на основе собственного опыта, можно спорить; на истину в последней инстанции мы не претендуем.

– Опишите себя в трех словах.

– Ленивый.

Поэтому в первую очередь мы сосредоточимся на компетенции «Планирование», обсуждение которой будет обширным, т. к. она включает основные полномочия управленца. Далее (см. табл. 2.1) будет показано наше понимание этой компетенции и затем более подробно раскрыты ключевые моменты.