Как завоевать клиента - Нейл Рафел

— Извините, — говорит Том. — К сожалению, я не смогу участвовать в шоу Карсона. В этот вечер я уже занят.

Менеджер был в недоумении. Что может быть важнее такого шоу?

Том объяснил, что уже согласился выступить на собрании по сбору средств.

— Пусть они найдут себе другого оратора, — сказал менеджер. — Вы не знаете, чего мне стоило добиться вашего участия в этом шоу, но я ценю вас, и не забывайте, что у вас контракт с «Мейфлауэр»! (Не слишком вежливое замечание.)

— Конечно, я очень ценю все сделанное вами для меня, но я уже дал слово, что буду на этом собрании, — ответил Том.

Менеджер, ворча, продолжал:

— Вас больше никогда не пригласят в это шоу! Они не любят тех, кто им отказывает.

Многие дни после этого Том слышал от людей, пытавшихся убедить его отказаться от данного слова:

— Ты соображаешь, что делаешь?

На это он отвечал:

— Да, вполне. Видите ли, я пообещал…

Очень сложно что-то обещать в этом мире со все возрастающей конкуренцией, где предприниматели готовы задушить друг друга и взять верх любыми способами.

Но все-таки в нашей стране есть достаточное количество приверженцев Тома Хаггаи — просто потому, что им известно, как важно Делать То, Что Вы Обещали Сделать.

Том Хаггаи работает одним из руководителей корпорации «IGA, Inc.», крупнейшей ассоциации владельцев супермаркетов. От твердо убежден в необходимости продвигать покупателей по нашей шкале вплоть до достижения ими статуса Приверженца того или иного бизнеса.

Вопрос: По-моему, ваш лозунг «Гордость родного города» достоен самой высшей награды. Как вы думаете, какое отношение он имеет к формированию отношения покупателей к вашему бизнесу?

Ответ: То отношение, которое мы называем «лояльностью», в годы моей молодости и сейчас — это две разные вещи, но мне кажется, такое отношение можно сформировать.

Чем меньше населения в округе, тем более высокое положение в обществе занимает бакалейщик. В течение многих лет такой бакалейщик мог говорить: «Мы вместе ходили в школу, наши семьи росли вместе. Я — местный, и вы уважаете меня, потому что я — свой, а мой бизнес — это семейное дело». Подобная лояльность могла иметь место в 40-х годах, может, в 50-х. Но сегодня это уже не срабатывает.

Мы уже научились тому, что хорошее отношение покупателей не передается по наследству — его надо заслужить. Нам надо постоянно становиться лучше, чем мы есть сегодня.

Я имею в виду то, что если вы приходите в магазин, принадлежащий какой-то торговой сети, и этот магазин выглядит неопрятным, вы говорите: «Могу биться об заклад, что директора выгонят, здесь все изменят и всерьез займутся этой точкой».

Если же вы приходите в независимый магазин, и этот магазин не производит на вас должного впечатления, то первая ваша реакция — этот магазин ни от кого не зависит и что здесь просто не стремятся работать хорошо. Поэтому я утверждаю, что нам надо постоянно стремиться завтра стать лучше, чем сегодня, так как наши стандарты немного жестче.

Мне кажется, надо внести ясность: говорить о «старых добрых денечках» всегда легче, чем о тяжелом настоящем. Хорошее отношение покупателей завоевать все труднее просто потому, что вся наша культура перестала вырабатывать «лояльность». Это та «мелочь», которую мы потеряли. Я не думаю, что государственные школы должны стать церковными, но когда я ходил в школу и мы стоя распевали тридцать третий псалом Давида, а потом давали «Клятву верности» и пели «Моя Америка», то, по-моему, это оказывало благотворное воздействие на всех учеников нашей школы в Массачусетсе. Сегодня подобное положительное отношение не вырабатывается так же эмоционально и автоматически, как это было во времена моей юности. «Лояльность» сегодня имеет несколько иное значение. По-моему, люди сегодня чувствуют себя хорошо тогда, когда ощущают заботу о себе. По самым разным причинам хорошее отношение никогда не будет доставаться легко, и не следует его ожидать «просто так». Нужно как раз ожидать, что люди будут покупать в других магазинах, где, по их мнению, их лучше обслужат.

Вопрос: Согласно последним опросам, у вас 20 процентов лучших посетителей бывают в супермаркетах в 50 раз чаще, чем 20 процентов худших, а норма прибыли благодаря лучшим покупателям тоже выше. Не стоит ли корпорации IGA дифференцировано относиться к своим покупателям?

Ответ: Все эти опросы более ориентированы на городского жителя, где не часто встретишь подобную «лояльность», то есть хорошее отношение. Мне не кажется, что такая дифференциация много даст нашей системе.

Я полагаю, что существует опасность так называемого «синдрома самолетного кресла». Не важно, какую скидку вы дали клиенту, но если он видит, что через проход от него человек улыбается, то он думает, что у того скидка больше. Поэтому надо быть очень осторожными. Проблемы с «покупкой лояльности» наступают, когда предоставляемое вами поощрение выходит за рамки ваших финансовых возможностей.

По-моему, посетители к вам будут хорошо относиться, когда в вашем магазине они смогут приобрести что желают. Только в этом случае небольшое вознаграждение за покупку становится для них приятным сюрпризом.

Можно сказать покупателю нечто вроде: «Мы хотели бы вручить вам это в знак нашей признательности за то, что вы сделали у нас такую солидную покупку». Однако мне кажется, что лучше это сделать по почте — тогда можно было бы избежать упомянутого выше самолетного синдрома.

Другим способом завоевать хорошее отношение покупателя является тот, когда ваш сын или дочь выбегает на игровую площадку в форме с надписью на спине — «IGA». Люди знают тогда, что ваша фирма приобретает форму для детей. Цена, конечно, важна, но на ней свет не сошелся.

«Лояльность» покупателей нельзя ввести распоряжением владельца магазина или его директора. Она требует многих недель профессиональной подготовки, в ходе которой вы должны научить персонал, как дать понять покупателю, что вы рады одному его присутствию в магазине.

Для формирования лояльности покупателей текучесть кадров в магазине самое ужасное, что может быть. Начинаем мы с подбора персонала и его профессионального обучения. Один из наших магазинов, где нанимают на работу школьников, проводит даже своеобразные «родительские собрания», где вновь принятые на работу школьники вместе со своими родителями знакомятся с деятельностью этого магазина. На них директор магазина объясняет, чего он ждет от ребят.

Бакалейный магазин — это не предприятие системы быстрого питания. Здесь для поощрения своих сотрудников нужно иметь соответствующие хорошие программы.