Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Когда причины низкого уровня концентрации сосредоточены в процессе производства или предоставления услуг, как в приведенных выше примерах, их преодоление требует «разъединения» производства и остального бизнеса. Если покупательские сегменты многочисленны или высокий уровень дифференциации продукта обусловливает предпочтения эксклюзивности, преодоление препятствий концентрации возможно путем использования разнообразных и обладающих четкими отличительными особенностями брендов и стилей упаковки. Иная ситуация, когда артист или другой потребитель или поставщик хочет иметь дело с небольшой, персонифицированной организацией, имеющей особую репутацию или имидж. В отрасли звукозаписи такое желание удовлетворяется путем использования многочисленных частных студий, а также соответствующих контрактов с последующим единым процессом тиражирования, маркетинга и сбыта, осуществляемым одной структурой. Каждая студия организована автономно, имеет свой лейбл [фирменную марку] и стремится создать характерный имидж. В то же время общая доля рынка материнской компании может достигать значительных размеров, как в случае CBS и Warner Brothers, каждая из которых имеет около 20 % рынка.

Данный подход к преодолению раздробленности отрасли основан на осознании того факта, что ее коренная причина не может быть устранена. Стратегия состоит в том, чтобы нейтрализовать раздробленные элементы бизнеса и дать возможность проявиться преимуществам концентрации в других элементах.

Осуществление приобретений для достижения критической массы. В некоторых отраслях, в конечном счете, возможно достижение преимуществ концентрации, но достичь значительной доли рынка постепенными мерами чрезвычайно сложно, так как этому мешают факторы раздробленности. Например, если для сбыта важны местные контракты, вторжение на территорию других фирм с целью рыночной экспансии затруднительно. Но если фирма способна достичь некоего порогового значения рыночной доли, она приобретает возможность извлекать существенные выгоды из своего масштаба. В подобных случаях принести успех может стратегия множественных приобретений местных компаний при условии, что приобретенный бизнес или фирмы могут быть интегрированы в общую структуру и управляемы.

Раннее выявление отраслевых тенденций. Иногда процесс концентрации происходит естественным путем по мере старения отраслей, особенно если первоначальной причиной их раздробленности была новизна. В иных случаях концентрации могут способствовать внешние факторы. Так, при появлении мини– и микрокомпьютеров бюро компьютерных услуг стали испытывать возрастающую конкуренцию со стороны новой технологии, обеспечивающей массовую компьютеризацию. Поэтому они были вынуждены перейти на обслуживание крупных компаний с подразделениями, расположенными во многих местах, предлагать более совершенное программное обеспечение и другие дополнительные услуги, что увеличило экономию на масштабе и способствовало концентрации.

В этом примере угроза со стороны продукта-субститута изменила потребительские запросы, стимулировала изменения в обслуживании, открывающие возможности для экономии на масштабе, и тем самым вызвала концентрацию. В других отраслях на причины раздробленности могут прямо или косвенно воздействовать изменения в запросах покупателей, в структуре каналов распределения и сбыта и бесчисленное число других отраслевых тенденций. Изменения государственной политики или норм регулирования могут форсировать концентрацию путем повышения стандартов продукции или технологических процессов, делая их недоступными для мелких фирм из‑за эффекта масштаба. Осознание конечных результатов подобных тенденций и соответствующее позиционирование, дающее возможность воспользоваться ими, может сыграть важную роль в преодолении раздробленности отрасли.

«Застрявшие» отрасли

Ранее я останавливался на отраслях, низкий уровень концентрации которых коренится в их экономических условиях, и на способах преодоления раздробленности, воздействующих на эти причины. Однако с точки зрения выработки стратегии важно видеть, что слабая концентрация многих отраслей объясняется не фундаментальными экономическими причинами, а тем, что они «застряли» в состоянии раздробленности. Это застревание также объясняется рядом причин.

Недостаток ресурсов или навыков у действующих в отрасли фирм. Иногда шаги, которые следует предпринять компаниям для преодоления фрагментарности, очевидны, но действующие в отрасли фирмы не располагают ресурсами для осуществления необходимых стратегических инвестиций. Например, налицо потенциал экономии на масштабе в производстве, но у фирм нет капитала или опыта для строительства крупных производственных мощностей или средств для вложений в вертикальную интеграцию. Они могут также испытывать недостаток ресурсов или навыков для создания собственных каналов сбыта, систем обслуживания, специализированных структур логистики или сетей франчайзинга, которые могли бы способствовать концентрации.

Недальновидность или самодовольство действующих в отрасли фирм. Даже если фирмы имеют ресурсы, чтобы содействовать концентрации, они могут испытывать психологическую привязанность к традиционной практике, сохраняющей дробную структуру отрасли. Возможна также и неспособность воспринимать изменения. Это обстоятельство к тому же, вероятно, сопровождаемое недостатком ресурсов, может отчасти объяснить исторически сложившийся низкий уровень концентрации в винодельческой отрасли США. Ее участники долгое время ориентировались лишь на производство и не уделяли внимания развитию системы сбыта в масштабе всей страны или созданию узнаваемых брендов. В середине 1960‑х годов несколько крупных компаний, выпускающих потребительские товары и спиртные напитки, вложили капитал в отрасль и изменили ее ориентацию.

Недостаток внимания со стороны внешних по отношению к отрасли фирм. Если присутствуют два предшествующих условия, отрасли, уже вполне созревшие для концентрации, могут оставаться раздробленными длительное время из‑за отсутствия внимания со стороны внешних фирм. Не находится аутсайдеров, видящих перспективные возможности вложения ресурсов в отрасль и активизации в ней процесса концентрации. Как правило, не пользуются вниманием (и созрели для вхождения) отрасли, действующие в малоизвестных областях (грамзапись, выращивание грибов) или не имеющие привлекательности и не вызывающие интереса (производство воздушных и масляных фильтров). Ими могут быть отрасли также слишком новые или совсем небольшие, чтобы привлекать внимание крупных действующих фирм, располагающих необходимыми ресурсами.

Способность фирмы выявить отрасль, фрагментированная структура которой не связана с экономическими факторами конкуренции, может дать ей весьма значительные стратегические шансы. Такая структура отрасли позволит войти в нее без больших затрат. Если в ней нет глубоких экономических причин слабой концентрации, не будет и инвестиционных затрат и инновационных рисков, связанных с их преодолением.

Приспособление к условиям дробной структуры

Во многих случаях низкий уровень концентрации действительно является результатом действия основополагающих экономических факторов, которые не могут быть устранены. Фрагментированные отрасли характеризуются не только большим количеством конкурентов, но и слабостью рыночной власти по отношению к поставщикам и покупателям в целом. Отсюда – вероятность низкого уровня прибыльности. В таких условиях особое значение приобретает стратегическое позиционирование. Стратегическая задача фирм состоит в том, чтобы приспособиться к условиям дробной структуры и стать наиболее успешной, невзирая на скромную долю рынка.

Поскольку отрасли различаются, не существует общих методов ведения эффективной конкуренции в отраслях с низким уровнем концентрации. Однако существует ряд возможных стратегических альтернатив, которые должны быть учтены при рассмотрении всякой конкретной ситуации. В особых условиях дробной отраслевой структуры существуют специфические подходы к реализации описанных в главе 2 базовых стратегий низких издержек, дифференциации или фокусирования. Каждый из этих подходов направлен либо на лучшее согласование стратегической позиции фирмы с конкретным характером конкуренции в условиях фрагментированных отраслей, либо на нейтрализацию факторов интенсивной конкуренции, характерной для этих отраслей.

Тщательно управляемая децентрализация. Поскольку для функционирования во многих раздробленных отраслях характерна потребность в высоком уровне персонального обслуживания, управлении на местах, интенсивной координации и строгом контроле, эффективная альтернатива ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации. Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах эта стратегия направлена на сознательное сохранение отдельных небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на результатах вознаграждением менеджеров на местах. Такая стратегия с большим успехом применялась в Канаде фирмой Indal в изготовлении и сборке алюминиевых изделий, несколькими небольшими газетными издательствами в США, компанией Dillon в розничной торговле продовольственными товарами и многими другими. Например, стратегия Dillon состояла в приобретении ряда небольших региональных сетей гастрономических магазинов с сохранением их названий, автономности, покупательской группы и пр. Система подкреплялась централизованным контролем и политикой внутреннего должностного продвижения менеджеров. Такая стратегия позволила избежать нивелирования особенностей отдельных единиц и, следовательно, потери чувствительности к местным условиям, что бывает характерно для некоторых сетей продовольственных магазинов. К тому же она сдерживала объединение работников в профсоюз.