Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Дайте людям одну лишь цель, и вы немногого достигнете. Позвольте им добиваться самодисциплины, и большинство не сможет трудиться с постоянными хорошими результатами. Но поместите их в условия, когда ими руководит умелый наставник, а коллеги увлечены работой, и тогда – вопреки убеждениям скептиков – преобладающее большинство, какими бы ни были их образование и опыт, станет проявлять энтузиазм и приверженность общему делу.

Нечасто удается поддерживать увлеченность на высоком уровне длительное время. Этому может помешать успех (зачем так стараться, когда уже многое достигнуто?), неодинаковый контроль над соблюдением стандартов (зачем так стараться, если другие в организации этого не делают?) или скептицизм (зачем так стараться, если мы равнодушны к своей работе или клиентам?).

Но без этого практически невозможно добиться успеха.

Многие из нас слишком поздно осознали: к чему бы мы ни стремились – к богатству, славе, уважению, увлекательной работе, верности и надежности сотрудников, получению помощи со стороны коллег, даже к дружбе и любви, – источником всего этого являются другие люди. Как бы вы ни определяли успех, его можно достичь, только если убедить другого человека – начальника, клиента, коллегу, подчиненного, друга или возлюбленного – дать вам желаемое.

Понимать людей (каждого конкретного человека, а не в массе) и их отношение к нам – не просто желательный, а жизненно необходимый навык.

Конечно, это нелегко. Как правило, в ходе нашего обучения и развития главный упор делался на логические и аналитические навыки – все, что относится к сфере рационального. Мало кому из нас помогали активно развивать навыки общения, дипломатичность, умение управлять своими эмоциями и разбираться в психологии людей и общества.

Если мы – люди или организации – хотим действительно выделиться, то должны инвестировать в собственную «диету и программу тренировок», чтобы добиться отличных результатов в этой области нашей жизни.

Однако я полагаю, что следует сделать еще более важный вывод. Я убежден, что нам хватает дисциплины пройти эту программу до конца, только если мы проявляем подлинный интерес к тем, кого обслуживаем и с кем работаем. Интерес к окружающим – это не только результат (то самое отличие, которое позволяет нам достичь успеха), но и средство.

Третий ингредиент, помогающий людям и организациям воплотить свои стратегии и достичь своих целей, – искренняя вера в определенные принципы.

Как видно из предыдущих глав этой книги, перед замечаниями о необходимости интересоваться сотрудниками и клиентами я раньше обычно указывал: «И это не моральный принцип, а хороший тактический прием в бизнесе, и он поможет вам получать желаемое».

Больше я не пытаюсь это говорить. Я все лучше понимаю (и отмечаю в первой и других главах): люди, которые действуют из принципиальных соображений, имеют гораздо больше шансов выполнить свои обещания, чем те, кто действует только ради будущего вознаграждения.

Наверное, еще важнее то, что клиенты, подчиненные и коллеги тянутся к такому человеку, если верят, что он на самом деле твердо придерживается этих принципов. Реакция людей на вас очень зависит от того, знают ли они о ваших принципах и доверяют ли вам.

Если я понимаю вашу идеологию, верю в нее и убежден, что вы будете ее придерживаться, то мы сумеем построить рабочие отношения. А если я вас не понимаю или не верю, что вы будете строго соблюдать свои принципы, то мы сможем заключить сделку, но не развивать отношения.

Как мы уже видели в предыдущих главах, то же самое относится к руководству и организации. Эффективнее всего работают фирмы, основанные на общих принципах, ценностях и стандартах, соблюдение которых контролируется. Но организации, которым хватает смелости жить по заявленным стандартам, встречаются редко из‑за «синдрома толстого курильщика».

А вам действительно нужны все эти элементы: увлеченность, понимание людей и принципы? Я убежден, что в жизни, карьере и бизнесе вам действительно потребуются все три.

Если у вас есть увлеченность и понимание психологии людей, но нет принципов, то я считаю, что вы опасный человек. Вы переманите множество людей на свою сторону, но в итоге обманете или предадите их. Вы будете эксплуататором.

Если у вас есть увлеченность и принципы, но нет понимания людей, вы тоже привлечете многих на свою сторону, но все это окончится ничем. Не понимая людей, вы не сможете ни построить организацию, ни завоевать доверие клиентов и заказчиков. Все ваши благие намерения пойдут прахом.

Если у вас есть принципы и понимание людей, но нет увлеченности, вы будете действовать справедливо, но неэффективно.

Можно ли сказать, что какой‑то из этих элементов важнее других? Нет. Как говорит моя жена Кэти, самый важный ингредиент в любом рецепте – тот, который вы забыли положить!

Выражения благодарности

Я хочу поблагодарить трех людей, выступивших соавторами некоторых глав: Джека Уокера («Вернемся к „сплоченной фирме“»), Патрика Маккенну («Управление многоплановой организацией») и Лоис Келли, соавтора статьи «Marketing is a Conversation» («Маркетинг – это разговор»), из которой взята вступительная часть главы «Стратегия дружбы».

Глава 17 («О юристах без обиняков») была впервые опубликована в номере The American Lawyer за апрель 2006 года. Я очень благодарен редактору, придумавшему такое хорошее название!

Мне также помогли многие читатели, прислав отзывы на наброски статей, на основе которых написана эта книга. Я хочу особо поблагодарить своих бывших соавторов Патрика Маккенну и Чарльза Грина, чаще всего выступавших в роли рецензентов.

Мне очень повезло работать с компанией Stresslimitdesign во главе с Джастином Эвансом и Колином Верноном. Они не только создали и поддерживают отличные сайты для моего бизнеса и проекта моей жены, но и сопровождали разработку этой книги – от замысла до производства и распространения. Без них я бы давно отстал от прогресса.

А моя жена Кэти всегда меня поддерживает и вдохновляет.

Об авторе

Дэвид Майстер получил широкое признание как один из самых авторитетных специалистов в мире в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Уже 25 лет он консультирует выдающиеся фирмы всего мира по самым разным вопросам стратегии и управления. Около 40 процентов времени он дает консультации и выступает в Северной Америке, 35 процентов – в Европе и 25 процентов – на остальных континентах.