Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

В начале разговора еще раз скажите (A), что вы намерены обсудить. Подтвердите, что повестка дня не изменилась. Повторяю, никаких сюрпризов.

Далее. Начните с вопроса номер 1. (Очень важно двигаться по порядку и начать с первого пункта повестки дня.) Излагая его суть, наблюдайте за выражением глаз (A) — когда его взгляд станет отсутствующим, значит, он больше вас не слушает. Он думает. О чем? О последствиях вашей идеи. К кому он прислушивается, глядя на вас затуманившимся взглядом? К самому себе. Слышит ли он вас? Нет.

Что вам делать, пока он прислушивается к самому себе? Прекратите говорить. Прекратите говорить! Для (E) это очень непросто, я знаю. Но прежде чем вы продолжите, чрезвычайно важно дождаться, пока (A) переварит информацию.

Чем вы должны заниматься, пока молчите? Если вы (E), у вас в голове уже роится три сотни новых идей и вас так и подмывает поделиться ими, пока вы их помните. Не делайте этого. Запишите их на клочке бумаги. Вы сможете вернуться к ним позже. Как только вы их запишете, у вас сразу станет легче на душе, ведь теперь вы можете вернуться к ним в любой момент. При этом вам не придется перегружать своего собеседника информацией.

Что произойдет, когда (A) очнется? Обычно, придя в себя, он задает вопрос. Какого рода? Речь пойдет о какой-нибудь мелочи, связанной с внедрением, что может раздосадовать вас, особенно если вы предприниматель. Вы стремитесь мыслить масштабно, а этот тип спрашивает о каких-то пустяках.

Не расстраивайтесь. Таким уж он уродился, и вам не дано его изменить. Вновь сделайте глубокий вдох и поблагодарите его. «Прекрасный вопрос. Позвольте, я запишу его». Лучше всего сделайте эту запись прямо на презентационной схеме, давая (A) понять, что его вопрос чрезвычайно важен для вас и вы не оставите его без внимания. Записав вопрос, скажите: «Благодарю вас. Отличный вопрос. Если не возражаете, я обдумаю его позднее, когда изложу суть дела до конца, чтобы мы могли обсудить ваш вопрос в более широком контексте». Такой ход преследует две цели. Во-первых, (A) почувствует, что вы разделяете его беспокойство, а во-вторых, вы не позволите увести себя в сторону.

Продолжайте презентацию, пока его глаза не затуманятся вновь. Тогда опять прервитесь. Сделайте глубокий вдох. Подождите. Поблагодарите за вопрос, когда он последует. Запишите его. Продолжите изложение.

Таким образом, вы рассказываете ему что и почему, прежде чем обсуждать как, то есть последствия внедрения.

Когда вы опишете ситуацию в целом, резюмируйте сказанное, чтобы убедиться, что (A) понял вас, и подведите черту: «Теперь позвольте ответить на ваши вопросы». Пришла пора разобраться с деталями и обсудить их по порядку, одну за другой. При таком подходе (A) не удастся возразить или наложить на вашу идею вето, пока он не поймет, в чем она состоит, а вам не придется обсуждать как, пока вы не изложите что и почему.

Если вы готовы ответить на вопросы (A) сразу, действуйте. Но будьте осторожны. Если вы не уверены в ответе, лучше попросите дать вам время подумать. Пусть (A) назначит вам время, когда вы сможете прийти и ответить на вопросы.

Если вы отнесетесь к вопросам (A) добросовестно, возможно, вам придется внести поправки в свои первоначальные рекомендации. Значит, так тому и быть. Если дело закончилось именно этим, помните, что, получив возможность обдумать детали, вы избежали ряда серьезных ошибок. Значит, (A) заслуживает благодарности.

Как долго может продолжаться встреча с (A)? Ровно столько, сколько на нее отведено. Не говорите: «Еще десять минут, и мы закончим». В этот момент вы начнете торопиться, а самые досадные ошибки обычно делаются в последние десять минут затянувшейся встречи.

Если вы (E), вам будет очень трудно остановиться на полпути. Это сродни прерванному половому акту. Не забывайте: менеджмент — это умение увлекать своими идеями. Ваша задача — не увлечься самому, а воодушевить другого человека. Общаясь с (A), следует вести себя так, чтобы он понимал вас, лишь тогда он согласится на ваши предложения.

Общаясь с (A), следует иметь в виду еще один важный момент, особенно если вы сами — ^-тип.

(E) не воспринимает числа буквально. Для него они обозначают всего лишь порядок величин. (E) может сказать: «Мы продали миллион», тогда как реальные цифры могут колебаться в пределах от полумиллиона до полутора миллионов.

Для (A) миллион — это действительно миллион. 999 999 — еще не миллион. Это одно из серьезных различий между (E) и (A) и одна из основных причин, по которым (A) не доверяет (E). (A) думает: «Бог знает, что может наплести этот тип. Он не хозяин своему слову. Он говорит: “Мне нужно поговорить с тобой полчасика”, а потом опаздывает на тридцать минут и торчит у тебя три часа. Цифры, время, слова для него не имеют значения. Все, что он говорит, просто сотрясение воздуха, и я ему не доверяю!»

Разговаривая с (А), помните, что он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Не смешивайте идеи с фактами. Если вы упомянете как факт то, что им не является, как только (А) заметит вашу ошибку, вам конец. Вы навсегда утратите его доверие, и он будет отвергать все, что вы скажете, как недостойное внимания.

Общаясь с (Е)-типом в той же манере, что и с (А), вы тратите время впустую. Пояснительная записка на тридцать страниц с подробным изложением проблемы и ее решения здесь неуместна. (Е) не станет читать тридцать страниц. Он положит записку на стол и забудет о ней.

Более того, предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Если вы явитесь к (Е) и скажете: «Шеф, вот проблема, а вот ее решение. Мне нужно лишь ваше одобрение», скорее всего, он ответит: «Это не та проблема и не то решение». Он сделает все, чтобы подменить проблему, раскритиковать ваше решение, найти в нем брешь и выявить его недостатки. Почему? Потому что он хочет поставить на нем свое клеймо. Он не любит идеи, которые доведены до конца и не требуют его участия. По сути, (Е) воспринимает их как угрозу. Если вы представили (Е) окончательно оформленную идею, ему кажется, что вы идете в атаку, а он остается позади, забытый и никому не нужный, ведь с ним даже не посоветовались. У него возникает ощущение, что им пренебрегли. И рано или поздно он найдет способ поставить вас на место.

Как же вести себя с (Е), если у вас возникла проблема?

Прежде всего, не называйте ее проблемой. (Е) не интересует эта тема, у него вызывают досаду и раздражение разговоры о проблемах, ведь именно ради их решения он и взял вас на работу. Вместо этого подумайте, как можно превратить вашу проблему в возможность. Войдя в кабинет (Е), не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?»