Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения - Роберт Бено Чалдини

Эти опросы показали, что главы бизнеса прекрасно понимают аргументы в защиту репутации, но неприятно большое их число все равно готово вести себя не лучшим образом.

Несмотря на понимание рисков, почти половина высокопоставленных руководителей сообщала, что они могли бы действовать неэтично с целью получить или сохранить бизнес.

Вдобавок руководители с наименьшей вероятностью привлекали к ответственности служащих отделов продаж и маркетинга, которые с наибольшей вероятностью поддерживали этически сомнительное поведение ради финансового выигрыша. Наконец, работники этих фирм редко видели, чтобы их начальники как предотвращали этические нарушения ради выгоды, так и наказывали нарушителей по факту подобных деяний. Как следствие, объемы неэтичной деятельности со стороны коммерческих компаний остаются прискорбно большими.

Многие бизнесмены сознают потенциально губительные последствия этических нарушений, но это их не останавливает. Это понятно. Непонятно, почему это так.

Нам полагается присутствовать на конференции по повседневно-деловой этике.

Нестрогая форма. На большинстве рабочих мест повседневно-деловой дресс-код применим только по пятницам. Но опросы показывают, что во многих компаниях «повседневно-деловые» правила этики применяются ежедневно.

Leo Cullum/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank

Я предпочитаю простое объяснение. Те, кто занимает в организации высшие посты, попадают на них не потому, что систематически игнорируют реальные опасности. Они просто рассчитывают, что их не поймают. Они не стали бы допускать нарушения, если бы думали, что эти нарушения будут замечены покупателями, клиентами и регулирующими органами, от которых зависит наказание.

Это объяснение вписывается в результаты исследований по сдерживанию преступности. Люди, которые совершают нарушения, несущие значительные негативные последствия, не верят, что их поймают; иначе они вряд ли бы осмелились совершать такие деяния (Примечание 104).

Увидеть дилемму легко. С одной стороны, многих руководителей можно было бы отвадить от неэтичной деятельности угрозой экономических санкций. С другой стороны, предупредительный экономический аргумент против такой деятельности не смог уменьшить число проступков, поскольку он опирается на ожидание разоблачения. А ожидание не свойственно большинству нарушителей в тот момент, когда они начинают действовать.

Как же нам избавиться от этой дилеммы? Вот один из вариантов: можно признать склонность руководителей серьезно взвешивать экономические факторы при принятии деловых решений, а потом документально подтвердить несколько обременительных финансовых потерь, проистекающих от неэтичного поведения, даже если оно не замечено обществом.

Вместе с коллегами – Джессикой Ли и Адрианой Сэмпер – я недавно провел исследование, чтобы предоставить доказательства таких потерь, являющихся результатом реакций людей внутри самой организации, а не за ее пределами. Мы также постарались подробно изложить, как могут возникать эти потери и как они способны ускользать, оставаясь недиагностированными, от радара большинства бизнес-систем.

Трижды злокачественная структура организационной нечестности

Не стремись к нечестным приобретениям: нечестные приобретения – это потери.

Гесиод

Вот что мы пытались показать: организация, которая регулярно одобряет или позволяет применение обманных методов в своих внешних сделках (с покупателями, клиентами, акционерами, поставщиками, дистрибьюторами и т. п.), будет страдать от ряда тяжелых внутренних последствий, которые сродни опухолям. Они не только станут злокачественными – будут расти, распространяться и все сильнее подрывать здоровье и жизнеспособность организации; их будет трудно отследить и выявить как истинные причины низкой прибыльности с помощью типичных методов бухучета.

Три черты коммерческой организации, как известно, подрывают ее здоровье – это низкая производительность труда работников, высокая текучка кадров и преобладающие в среде работников мошенничество и злоупотребления.

Цена каждой из них может быть ошеломительной. Мы утверждаем, что организации, в которых служащие участвуют в регулярных нарушениях или просто наблюдают их, столкнутся со всеми тремя последствиями. Мы не приписываем эти результаты локализованным или нечастым этическим нарушениям – только доминантной организационной культуре, которая допускает бесчестное деловое поведение или способствует ему. Пожалуй, низкая производительность – главный убийца прибыльности. Давайте с него и начнем.

Низкая производительность труда работников

Рабочая обстановка бывает стрессовой; все мы это знаем. Однако мы можем не подозревать, во сколько нам обойдется такой стресс. Один недавний анализ показал, что стресс дорого обходится и в личном, и в экономическом отношении, поскольку различные виды связанного с работой стресса приводят ежегодно примерно к 120 000 смертей и около 200 миллиардов долларов дополнительных расходов на здравоохранение только в одних США, где на работодателей ложится значительная часть этого финансового бремени.

Однако существует еще один тип затратного профессионального стресса, который остался неисследованным в этом анализе. Он связан непосредственно с проблемой ненадлежащих действий организаций. Его можно назвать нравственным стрессом, и он происходит от конфликта между этическими ценностями работника и этическими ценностями организации, в которой он трудится. В области производительности труда этот тип стресса может быть еще более вредоносным, чем другие в высшей степени разрушительные стрессовые факторы.

Например, исследование сотрудников клиентской службы в кол-центре одной организации, предоставляющей финансовые услуги, сравнивало нравственный стресс с другими формами стресса на рабочих местах – включая проблемы с трудными клиентами, отсутствие поддержки со стороны начальства и/или коллег, взаимоисключающие рабочие задачи и тупиковые должности.

Только нравственный стресс являлся прогностическим показателем обоих результатов, снижающих производительность: переутомления работников (низкий уровень эмоционального духа и физической энергии) и «перегорания» (утраты энтузиазма и интереса к работе).

Каждый из этих результатов – сам по себе серьезная управленческая проблема; в сочетании же они – сущий управленческий кошмар, лишающий работников энергии, желания и способности хорошо выполнять свою работу. Возможно ли, что при создании неэтичной рабочей среды организация непреднамеренно сама для себя создает этот кошмар? Может ли неэтичная рабочая среда приводить к снижению производительности тех работников, которые сами не ведут себя неэтично, а просто наблюдают неэтичное поведение своих коллег?

Чтобы выяснить это, мы организовали экспериментальную ситуацию, которая позволила нам протестировать воздействие нечестной деятельности не только на выполнение задач, но и на другие выявленные нами «организационные злокачественные опухоли».

Мы приглашали студентов бизнес-школы университета за компьютер, соединенный с компьютерами членов команды из нескольких других университетов. Их команда, говорили мы им, будет соревноваться в решении задач против других команд со всех концов страны. Если их команда хорошо справится с первой задачей, ей будет дана фора по сравнению с другими командами при выполнении следующей групповой задачи. Наконец, студентам говорили, что по причине некоторых технологических проблем с их (и только их) компьютером они не смогут посылать информацию своим товарищам по команде, хотя смогут видеть взаимодействие товарищей по команде друг с другом.

После того как члены команды выполняли первую задачу, они узнавали от капитана команды,