«Мир не делится на два». Мемуары банкиров - Дэвид Рокфеллер

Два бывших администратора из компании «Дженерал электрик» сыграли важную конструктивную роль в этих изменениях и модернизации. Алан Лэфли, опытный сотрудник по вопросам человеческих ресурсов, улучшил нашу политику принятия на работу, обучения и выплаты компенсаций и помог укрепить наш процесс внутреннего общения на всех уровнях. Алан также помог выявить лиц для работы по другим ключевым направлениям, не связанным с кредитованием. Джеральд Уэйсс, блестящий стратег, реформировал планирование, которое раньше было неуклюжим и неэффективным процессом. Совокупный эффект их действий был таким, на который я надеялся, — он оказал серьезное влияние на превращение «Чейза» в профессионально управляемую организацию, какой, как я всегда считал, он должен быть.

Возвращение «Чейза»

Моряки знают, что прежде чем положить судно на новый курс, должно пройти определенное время, и чем больше корабль, тем больше времени нужно для этого. После трудных совещаний на правлении «Чейза» по поводу растущих проблем с недвижимостью летом 1975 года я отправился в отпуск в штат Мэн и провел несколько восхитительных дней, ходя под парусом по прибрежным водам около острова Маунт-Дезерт с Пегги и другими членами своей семьи. Я вспоминаю свои размышления о трудной задаче, с которой мы столкнулись в банке, — все равно, что пробираться через узкие проходы и опасные мели между островами, такой выбор пути требовал непрерывной коррекции курса с учетом ветра и прилива. Мы продемонстрировали правлению, как планировали справиться с угрозой дефицита в связи с нашим участием в сделках с недвижимостью. Однако нужен был всеобъемлющий подход, который позволил бы справиться со всем набором стоящих перед нами задач — от деятельности «бэк-офиса» до работы «фронт-офиса», связанной с развитием менеджмента.

Именно этот круг вопросов я намеревался решить в начале сентября 1975 года. Рядом со мной на посту главного операционного директора был Билл Бучер. Работая вместе, мы могли противостоять значительным проблемам, стоявшим перед нами, и в конечном счете решить их. Между Биллом и мной быстро установились отличные рабочие отношения. Мы понимали роль и ответственность друг друга. Я был главным исполнительным директором, окончательным арбитром по вопросам политики и стратегии; Билл был главным операционным директором, отвечавшим за то, чтобы повседневные операции банка соответствовали нашей стратегии и нашим целям по прибыльности.

В отличие от моих отношений с Джорджем Чемпионом, когда мы постоянно «сталкивались лбами», будучи двумя главными исполнительными директорами, Билл и я никогда не стояли на дороге друг у друга. Он вырос в банке, знал наш бизнес в деталях и безупречно выполнял повседневную работу.

Наши кабинеты находились рядом на 17-м этаже здания по адресу Чейз-Манхэттен-плаза, 1, и на протяжении 1975 и 1976 годов мы ежедневно разговаривали по вопросам политики и кадровых дел. Мы оба ощущали, что именно в этой последней области нам было необходимо подкрепление, особенно когда речь шла о существенно важных небанковских функциях, таких, как маркетинг, планирование, применение различных систем и кадровые ресурсы; по традиции эти направления в «Чейзе» обычно возглавлялись служащими, ведавшими кредитными операциями, не имевшими подготовки для выполнения такой специализированной работы.

Я часто думаю, что одним из наилучших решений, которое мы когда-либо приняли в банке, было приглашение Алана Лэфли на должность главы отдела кадров. Алан сыграл ключевую роль в том, чтобы помочь изменить культуру банка. Билл и я впервые встретили Алана в 1974 году, в тот самый не предвещавший ничего хорошего день, когда мы объявили о скандале, связанном с облигационным торговым счетом. Алан занимался человеческими ресурсами в большом отделе компании «Дженерал электрик» и перешел к нам на работу в 1975 году. Он разработал стратегический организационный план и помог нам определить потребности в персонале на следующие несколько лет. Это, в свою очередь, привело к подробному рассмотрению квалификации нашего старшего персонала и созданию системы ротации талантливых служащих через разные отделы, чтобы расширить их опыт и подвергнуть испытанию их навыки. В результате некоторые перешли на более высокие должности, другие были переведены на другие места работы в банке; тем, которые недостаточно хорошо справлялись с работой, порекомендовали оставить банк.

В то же время мы коренным образом изменили систему оценки административного персонала и компенсации за труд, уделяя гораздо больше внимания получаемым результатам в соотношении с четко определенными функциональными обязанностями. Впервые в истории банка мы прямо связали жалованье сотрудников с получаемыми результатами, предлагая бонусы и более быстрый рост зарплаты тем, кто добивался наилучших результатов. Крайне важно, что мы стали проводить в банке ежегодную оценку административного персонала, чтобы выявить наиболее талантливых сотрудников и решить, как их использовать наиболее эффективно. Конечно, сегодня такие системы управления уже вошли в повседневную практику, однако в «комфортной» культуре «Чейза» тех дней меры, которые мы стали проводить в жизнь, определенно считались радикальными.

Комитет правления по вопросам жалованья периодически разбирал вместе с руководством результаты работы наших сотрудников, занимающих наиболее высокие посты. Несколько директоров были главами промышленных компаний, известных своей отличной политикой в сфере управления, — они были особенно ценными для окончательной доводки нашей программы.

К концу 1970-х годов впервые в истории «Чейза» мы рассмотрели упорядоченный план обеспечения преемственности руководства, наметив несколько кандидатов, лучше всего отвечающих требованиям к руководителям высшего звена. Одним из них был Томас Лабрек — секретарь исполнительного офиса, сыгравший ключевую роль в действиях, связанных с финансовым кризисом Нью-Йорка в середине 1970-х годов. Позже Том стал президентом, а затем пришел на смену Биллу Бучеру на посту председателя и главного исполнительного директора. Помимо нахождения кандидатов на должности руководящего звена банка мы также привлекали в банк талантливых и ярких людей и начали проводить обучение, в котором они нуждались, чтобы стать лидерами «Чейза» в будущем.

Мы также предприняли действия по реорганизации банка для достижения большей эффективности, а также для создания в банке культуры, базирующейся на таких основополагающих ценностях, как компетентность, репутация и подотчетность.

«Культуру» «Чейза» часто критиковали за то, что она позволяла существование полуавтономных княжеств, управляемых сильными руководителями отделов; такие руководители концентрировали свое внимание на защите своей территории, а не на обеспечении взаимодействия с другими частями учреждения. В начале моего председательского срока мы пытались решить проблему междоусобных войн путем реорганизации в три новых линейных