HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Он внедрил многоуровневую систему оценки работы, основанную на компетентности, для 3000 исполнительных сотрудников TI.

Когда внезапно скончался от сердечного приступа уважаемый всеми генеральный директор TI, Чак помогал правлению и руководству компании удерживать фирму на плаву в период выборов нового генерального директора, который впоследствии стал пользоваться не меньшим уважением, чем предыдущий.

Чак снискал себе репутацию «резонатора» для решения трудных производственных и личных вопросов.

Неплохой послужной список для любого, не говоря уже о человеке, потерявшем 99 % зрения в результате пигментной дегенерации сетчатки.

Выполнение работы HR

Традиционные задачи HR – кадровое обеспечение, обучение и развитие, организационная разработка, управление производительностью, оценка HR, соблюдение законодательства. Это традиционные сферы деятельности HR напоминают аналогичные подходы 1980-х и начала 1990-х годов: «Нужный человек, нужные люди, нужное место, нужная работа».

Традиционная деятельность HR составляет 18 % влияния HR (даже самых передовых практик) на работу организации. Иными словами, выполнение работы HR не является ключевым дифференцирующим фактором; в «проблемных» фирмах HR-специалисты выполняют эту работу точно так же, как и в успешных.

Это не означает, что данная традиционная работа не требует качественного выполнения: если она становится частью мощной культурной стратегии HR, ее воздействие на работу компании увеличивается с 19 % до 43 % (см. главу 7). Используемые в контексте культурных планов или планов изменений, эти сферы деятельности вносят значительный вклад в успешную работу предприятия.

HR-специалисты должны уметь разрабатывать и внедрять базовые и инновационные HR-практики, иначе они могут нанести ущерб конкурентоспособности фирмы. Более того, если они не в состоянии создать и использовать базовые HR-практики, их, скорее всего, не допустят к стратегической работе, которая оказывает сильнейшее воздействие на деятельность компании. Если сотрудники ограничиваются созданием и использованием базовых HR-практик без увязки их с культурными планами или планами изменений, они в конечном итоге существенно ограничивают свое воздействие на работу фирмы. Исследование компетенций выявило относительное воздействие подфакторов HR: кадровое обеспечение – 29 %, обучение и развитие – 28 %, разработка организационной структуры (включая соблюдение законодательства и оценки – эти подфакторы слишком тесно взаимосвязаны, поэтому невозможно измерить воздействие каждого из них) – 26 %, управление производительностью – 17 %.

С точки зрения линейных менеджеров, суть работы HR сводится, прежде всего, к кадровому обеспечению. HR-специалисты должны знать, как нанимать, повышать в должности и увольнять людей – как в результате отдельных решений, так и в рамках общего плана кадрового обеспечения. Они должны свести все процедуры, связанные с кадровым обеспечением, во всеобъемлющую систему (см. главу 5).

В постоянно меняющемся мире индивидуальные компетенции и организационные способности должны создаваться и совершенствоваться в каждой компании. Некоторые индивидуальные компетенции будут сохраняться агрессивными программами по удержанию талантов. Другие компетенции, возможно, потребуется создавать заново. А третьи могут вообще оказаться невостребованными, если, например, обстоятельства потребуют реструктуризации компаний или трудоустройства уволенных. Таким образом, кадровое обеспечение играет центральную роль в усовершенствовании индивидуальных компетенций, что способствует расширению возможностей фирмы. Из всех базовых сфер деятельности HR обеспечение кадрами оказывает наибольшее влияние на финансовые результаты.

В успешных фирмах индивидуальное обучение и общее развитие организации являются неотъемлемой частью задачи, стоящей перед компанией. Теоретически и практически они объединены в единый всеобъемлющий план. В других фирмах они напоминают перетягивание каната между психологами, отстаивающими индивидуальный подход к обучению (и в классе, и на рабочем месте), и специалистами по организационному развитию (ОР), которые уделяют основное внимание групповому обучению, забывая о работе с конкретным человеком. Подобное соревнование между двумя группами, каждая из которых пытается превзойти другую по важности, влиянию и имиджу, может отрицательно сказаться на работе фирмы.

Программы обучения могут предусматривать пять основных мероприятий.

Обучение базовым навыкам (чтению, письму, арифметике), техническим навыкам (калькулированию в определенной сфере деятельности, управлению запасами) или навыкам лидерства (стратегии, организации, наставничеству).

Исполнения общих культурных и стратегических планов.

Развитие индивидуальной карьеры.

Устранение «белых пятен» в работе – как связанной с общей культурой фирмы, так и с техническим исполнением.

Обеспечение опыта в высокоценностных и сложных рабочих заданиях. Когнитивное обучение должно включать практический компонент, то есть обучаемому следует предложить практические занятия, прежде чем он применит полученные в ходе обучения знания на рабочем месте.

Организационное развитие также является ключевым компонентом в общем плане обучения и развития. Вероятно, каждая компания, в которой работают специалисты ОР, имеет свое определение ОР. В любом случае ОР подразумевает изменения на организационном и групповом уровне. В нашем исследовании компетенций мы выделили две ключевые области ОР:

• разработка образовательных программ вмешательства для содействия изменениям;

• управление крупными коммуникационными инициативами, которые познакомят людей с целью организации и средствами ее достижения.

Организационные разработки бывают общеструктурными и разработками процесса (см. главу 6). Организационные разработки тесно связаны с двумя другими компетенциями HR: оценкой (замерами) и соответствием законодательству.

Структура

Поскольку структура является важным фактором, определяющим поведение человека в компании, HR-специалисты должны уметь применять следующие четыре ключевых принципа.

Сводить вместе людей, которым предстоит создавать ценность внутри компании (дифференциация).

Создавать альтернативные координирующие механизмы – рабочие встречи, комитеты, общие задачи, оценки и поощрения, боковые и диагональные перемещения, интеграция рабочего процесса – для людей, разобщенных организационной структурой (интеграция).

Создавать более эффективные и продуктивные организационные структуры путем сокращений на управленческом и обслуживающем уровнях (конфигурация).

Разрабатывать и внедрять механизмы альтернативного контроля в целях компенсации сокращений иерархии (рационализация).

Разрабатывая организационные структуры, HR-специалисты должны работать совместно с группами по разработке, чтобы свести к минимуму политические соображения и руководствоваться исключительно логикой бизнеса. Им следует помнить о стратегических задачах реструктуризации и следить за ее целостностью. Они должны убедиться, что в группах по разработке находятся именно те люди, которые там нужны, что им даны верные указания, что у них есть свободный доступ к информации и инструкциям ключевых стейкхолдеров. Наконец, HR-специалисты должны создать систему оценок эффективности новой структуры через заранее определенный период времени.

Разработка процесса

Сегодня принято строить организацию таким образом, чтобы она следовала процессам. Такое построение начинается с целевых клиентов. Затем рабочий процесс следует за информацией и действиями по мере их перехода в организацию через рыночные исследования, научные исследования и разработки, разработку продукции или услуги, производство (а для фирм, производящих услуги, его эквивалент: логистику, доставку, продажи и обслуживание). Самое важное при этом – постоянно помнить о клиенте как о центре структуры.

Процессы, полученные в результате, должны быть параллельными и носить комплексный характер. Дело в том, что последующие шаги должны быть запланированы таким образом, чтобы их можно было осуществлять одновременно. Одновременные процессы имеют преимущество там, где есть групповая организация труда (а не сборочные линии, например), поскольку здесь возможна интеграция в улучшении системы оценок времени, качества и затрат на всем игровом поле.

У HR-специалистов должна быть концепция полного ценностного предложения; они должны уметь оценить (измерить) свой специфический элемент добавленной ценности. Это требует системы оценок для каждого компонента ценностного предложения, которая бы отражала статистические отношения между HR-деятельностью и фактическим благосостоянием фирмы и ее стейкхолдеров. Можно выделить оценки двух категорий: производительность и эффективность.