Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - Святослав Бирюлин

Например, такие компании, как Lamborgini или Rolls Roys фокусируются на покупателях со строго определенным уровнем достатка и специфическими потребностями. Эти компании отказались от борьбы за средний и тем более низкий ценовой сегмент. Облюбованные ими рыночные ниши настолько малы, что крупные автопроизводители, имеющие в ассортименте дорогие модели, туда даже не заглядывают.

В мире спортивной обуви или дайвинга есть бренды, чьи названия ничего не говорят широкому кругу потребителей. Вы не найдете фирменного магазина этих производителей в торговом центре и не увидите билборд с их рекламой на шоссе. Однако они прекрасно известны любому профессиональному спортсмену или заядлому любителю.

В российском бизнесе есть множество компаний с колоссальными оборотами, которые работают только с государственным сектором или закрытыми отраслями, такими как нефтяная. Я знал директора компании, поставлявшей уникальное оборудование для газопроводов. Название его компании было известно в лучшем случае сотне-другой людей, но владельца и директора компании это не волновало — главное, что это были очень нужные и важные люди. Причем в данном случае речь совершенно не шла об административном ресурсе — продукт этой компании был настолько сложным, нишевым, специфическим, что конкуренты просто не брались за его выпуск. Можно сказать, что конкурентов у него не было.

В мире электроники есть множество огромных компаний, о которых мы не знаем, что не мешает нам ежедневно пользоваться их продукцией. Эти компании поставляют отдельные компоненты — чипы или платы — производителям бытовой техники, телевизоров, телефонов. В вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда (если вы — не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.

Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на какой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компания должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка — способ уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спасателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так просто. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков. Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще товары с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услуги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо получить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдерживают административным ресурсом, допуская к работе только избранные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Легендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес частных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких технологий, предложить которые под силу только отдельным компаниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие компании могут получать многомиллионные контракты почти без конкурса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупателя. Отдельные компании фокусируются на строго определенных потребителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выигравшая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не такой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Небольшие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически любая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего другого, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успеха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, выбранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с индивидуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую успешную компанию пока не удавалось никому.

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запускались проекты по продаже свежего цельного молока, один предприниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становится настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлекательной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Например, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.