Как работает Google - Алан Игл

Даже если вы задаете правильные вопросы, бывает довольно сложно докопаться до истинных деталей. Однажды, на заре карьеры Эрика в Google, Ларри и Сергей были расстроены какими-то проблемами, связанными с разработкой, и тем, как с ними справлялись некоторые руководители. Эрик выслушал часть их рассказа, а затем, как бы между прочим, заметил: «Ну, я говорил с ними и могу рассказать, чем они занимаются». После чего он начал описывать свой взгляд на происходящее в конкретной команде.

Ларри выслушал несколько предложений и перебил его: «Это не то, чем они занимаются. Вот чем они занимаются», – он перечислил несколько вещей, и Эрик понял, что Ларри был прав. Эрик был в курсе деталей, но Ларри видел общую картину. Лес всегда больше, чем деревья.

Как такое произошло? Эрик слушал менеджеров, которые в лучших традициях старались изо всех сил контролировать поток информации, поднимающийся снизу вверх (метод анализа и «выуживания» информации работает и в этом случае, потому что любой менеджер среднего звена знает о том, что он может отрицать свою вину на основании незнания последствий). Ларри же слушал инженеров не напрямую, а через применяемый им хитрый инструмент под названием «сниппеты». Сниппеты похожи на еженедельные отчеты о ходе работ, которые охватывают самые важные действия сотрудника за неделю, но в сжатом, лаконичном формате – поэтому их можно написать за несколько минут или составить (в формате doc или в черновике письма) прямо на неделе. Установленного формата у таких отчетов нет, но в идеале они должны включать самые важные действия и достижения за неделю и вкратце сообщать, над чем работает сотрудник в данный момент. Сниппеты могут быть написаны как в виде шифра («структура SMB», «10 % списка»), так и в обычном стиле («завершил квартальный отчет», «начал отпуск с семьей»). Так же, как и OKR, они доступны всем сотрудникам. Сниппеты публикуются в Moma, где каждый может видеть отчеты остальных. И на протяжении долгих лет Ларри получал еженедельный сборник сниппетов от руководителей инженеров и производства. Таким образом, он всегда мог узнать правду.

Кстати о правде…

Говорить правду должно быть безопасно

Когда Джонатан учился в колледже, он посещал уроки истории, которые были популярны среди игроков футбольной команды. Когда пришло время презентовать свой научно-исследовательский проект за семестр, он знал, что многие ученики, большинство которых неплохо разбирались в истории, будут задавать сложные вопросы своим сокурсникам – не из вредности, а потому что преподаватель поощрял это, чтобы те могли получить оценку за активное участие в работе класса. Джонатан был не в восторге, представляя, как ему придется стоять перед группой любителей истории, жаждущих заработать оценку и поднять на смех своенравного любителя экономики, поэтому он разработал план. Он составил собственный список вопросов и раздал его игрокам футбольной команды, которым также хотелось получить оценку за активное участие в работе класса. Квотербеки[152] и сейфти[153] высоко подбросили свои мячи для софтбола[154], Джонатан выбил их за пределы поля, и все ушли довольными (спортивная метафора).

Иногда у нас возникает ощущение, что сомнительные методы Джонатана применяются и в мире бизнеса. Люди боятся задавать своим руководителям сложные вопросы и вместо этого подают мячи для софтбола. И вышесказанное касается не только вопросов. Одна из самых распространенных истин заключается в том, что никто не хочет оказаться гонцом с плохими вестями. Тем не менее если вы руководитель, то именно плохие вести вам и необходимо услышать в первую очередь. Хорошие новости и завтра останутся хорошими, а плохие станут только хуже. Вот почему вы должны сделать так, чтобы сотрудники могли всегда без всяких опасений задавать сложные вопросы и говорить правду, даже если она не всегда приятна. Если вы узнали о том, что что-то пошло не по плану, и вам сообщили о проблемах честно и своевременно, это значит, что работа, пусть и неидеально, но выполняется. Канарейки умирают в угольных шахтах[155], но вы, по крайней мере, в курсе массовой гибели птиц, а тот парень, поднимающий их желтые тельца наверх, знает, что его не скинут назад в шахту.

У нас есть несколько рекомендаций, благодаря которым сообщать руководству правду становится значительно легче. После того как мы запускаем новый продукт или функцию, мы просим команду разработчиков провести «постпрограммное» совещание, где обсуждается, что было сделано правильно, а что – пошло не так. Далее мы публикуем результаты, которые могут видеть все сотрудники. Самым важным в таких «постпрограммных» совещаниях является сам процесс. Никогда не упускайте возможность обеспечить открытые, прозрачные и честные коммуникации.

Другой пример – TGIF. Это еженедельные собрания для всех сотрудников компании, которые проводятся Ларри и Сергеем и обязательно включают сессию вопросов и ответов, но с развитием компании проводить такие сессии стало все сложнее и сложнее. Поэтому мы разработали систему Dory. Сотрудники, которые не могут (или не хотят) задать вопрос лично, могут разместить его в Dory, названной в честь забывчивой рыбки из мультфильма «В поисках Немо», но почему именно – мы не можем вспомнить, как та самая Дори. После того как вопрос размещен, остальные могут проголосовать «за» или «против». Чем больше положительных голосов набирает вопрос, тем выше он продвигается в очереди; и чем сложнее вопрос, тем больше голосов он получает. Во время TGIF-собраний список вопросов из Dory выводится на экран таким образом, чтобы Ларри и Сергей отвечали на каждый из них, не выбирая те, на которые им хотелось бы ответить. Они просто идут вниз по списку и отвечают как на простые вопросы, так и на сложные. Система Dory позволяет любому сотруднику задать самые трудные вопросы CEO и его команде, а коллективное участие в голосовании сводит количество избитых вопросов к минимуму. Избитые же ответы оцениваются куда менее технологично: у каждого участника TGIF-собрания есть таблички красного и зеленого цвета, и если кто-то чувствует, что вопрос не полностью разрешен, он может помахать красной табличкой[156].

Эрик сравнивает наш подход к прозрачности с моделью под названием «набрать высоту, признаться и подчиниться». Пилотов учат, что, когда они сталкиваются с проблемами, их первый шаг – набрать высоту, то есть выбраться из опасной ситуации. Далее они должны признаться: поговорить с диспетчером и рассказать, каким образом они облажались. И, наконец, третий шаг – подчиниться. Когда диспетчеры говорят им, как правильно поступить, они слушают их! Итак, когда кто-то из ваших сотрудников приходит к вам с плохими новостями, они действуют по приведенной выше схеме. Такие сотрудники потратили много времени на то, чтобы вникнуть в ситуацию, и вам нужно поощрить их открытость: выслушайте, помогите им и сделайте так, чтобы в следующий раз они успешно справились с приземлением.