Приватизация по-российски - Анатолий Чубайс

Когда конкурс был запущен, стало ясно, что реальных претендентов только два: итальянская STET и консорциум из трех операторов (Deuche Telecom, France Те1есоm и US West). Это, конечно, были два очень разных участника конкурса. Консорциум трех фирм уже давно осваивал российский рынок, имел целый ряд совместных проектов с Минсвязи, в том числе и проект “50 на 50” с большими объявленными инвестициями, но шел он очень плохо. У STET ситуация была иная. Компания находилась в очень хорошем финансовом положении, была готова вкладывать большие деньги, плохо представляла себе, что происходит в России, и испытывала к нашему проекту огромный интерес.

Позиция Минсвязи была в целом позитивной, но несколько настороженной. Руководство министерства опасалось появления столь мощного иностранного телекоммуникационного оператора в России.

Конкурс проводился в два этапа. На первом этапе потенциальным игрокам предоставлялась возможность зарегистрировать свои намерения для участия в конкурсе. Две основные заявки как раз и появились в это время. Стало очевидным, что конкурс состоится.

Но на втором этапе, когда претенденты должны были уточнить размеры сумм, которые они готовы выложить за акции, консорциум так и не подал серьезной заявки. Он предложил вообще изменить структуру сделки: участники консорциума отказывались, приобретая акции, платить за них деньги в бюджет, они хотели заниматься только инвестициями. Конечно, такой поворот дела нас не устраивал. Мы считали, что часть денег должна пойти в бюджет, а часть — на инвестиции в отрасль.

В отличие от своих конкурентов STET подготовила основательную заявку. И после того как эта компания была объявлена победителем конкурса, с ее руководством начались интенсивные переговоры. Как потом выяснилось, STET сильно централизованная структура, и все стратегические решения в ней принимает очень небольшое число высших менеджеров. А эти люди стали всерьез изучать условия сделки только после того, как была подана окончательная заявка и начались переговоры по документам. И тут у них сразу возникло множество вопросов. Большую часть этих вопросов мы успешно снимали, пока на последнем этапе вдруг не обнаружилось, что их аппетиты начинают расти. А очень многое зависело от технических деталей, которые прописывались в специальном соглашении между государством — владельцем контрольного пакета и компанией-инвестором.

Представители STET требовали все больших и больших полномочий — по назначению членов совета директоров, по контролю за финансами компании, за региональными операторами и т.д. И по каждому из этих пунктов непрерывно велись очень жесткие переговоры. В течение нескольких недель мы работали по 18 часов в сутки, из которых восемь занимали собственно переговоры. Но все равно не укладывались в те сроки, которые определили для самих себя. Кончилось все выдвижением очередного агрессивного требования со стороны наших партнеров, и нам пришлось сказать “нет”. Эта черта была подведена коллективным решением Чубайса, Госкомимущества и Минсвязи — компромиссы тоже имеют границы.

Наши партнеры так и не смогли поверить в то, что мы так сильно ограничены по срокам. Им казалось, что для России сотрудничество со столь уважаемой компанией, как 8ТЕТ (а компания действительно весьма уважаемая), настолько важно, что переговоры могут длиться очень долго, а уступки — быть бесконечными. В итоге сделка развалилась.

В январе и феврале 1996 года ЗТЕТ пыталась выйти на правительство, с тем чтобы продолжить переговоры, им было жалко потраченных денег и времени. Встретились мы один раз, но они повели переговоры на прежних, неприемлемых для нас, позициях. И это, естественно, не дало никакого результата.

С моей точки зрения, наши партнеры потеряли совершенно уникальную возможность выйти на российский рынок и начать реальную работу. Отчасти итальянцы переоценили свои возможности, отчасти свою роль сыграло то обстоятельство, что высшее руководство компании слишком поздно подключилось к переговорам, — все-таки надо признать, что сделка была действительно очень сложной.

В результате эта своего рода показательная операция, которая могла стать хорошим прологом к масштабной денежной приватизации, была сорвана. Но в то же время стало очевидно, что в России вполне возможно организовывать сделки такого уровня. За 1996 и первую половину 1997 года приватизационных сделок такого объема не было. Для того чтобы снова выставить “Связьинвест” на торги, понадобилось без малого полтора года. И это уже был другой “Связьинвест”, в который вошел контрольный пакет “Ростелекома”.

АУКЦИОНЫ-97: ПРИВАТИЗАЦИЯ НОВОГО ТИПА

Когда о необходимости продажи “Связьинвеста” заговорили во второй раз, я занимал пост председателя Госкомимущества и сделкой пришлось заниматься мне. Для начала попытался разобраться, почему провалился аукцион 1995 года.

Основная причина была очевидна: дефицит времени. Хорошенько подпортил ситуацию и политический фактор. Ведь сделка прорабатывалась как раз в момент подготовки и проведения парламентских выборов. Когда же результаты этих выборов стали ясны, то иностранный инвестор, к своему глубочайшему разочарованию, обнаружил, что демократы потерпели поражение. Куда станет двигаться экономика? Каким будет политический курс властей? Было много неясного и туманного. И такая ситуация, естественно, не вдохновляла потенциальных инвесторов.

Разумеется, они утверждали, что наши политические проблемы для них не имеют ровно никакого значения. Но при этом настаивали на том, чтобы деньги, заплаченные ими за акции, без движения лежали на специальном счете шесть месяцев, то есть до окончания президентских выборов.

Одним словом, инвесторы приняли решение не торговаться и перевели разговор в термины бухучета, требуя выполнения неких обязательств до перевода денег. Выдвигали всевозможные условия, лишь бы повременить и осмотреться: что-то будет в этой стране дальше? Нас такая тактика абсолютно не устраивала. В какой-то момент мы поняли, что переговоры бессмысленны: до президентских выборов никакие серьезные сделки не возможны в принципе.

Но вот когда выборы состоялись, когда стало очевидным, какого экономического и политического курса собираются придерживаться власти, можно было и с инвестором опять переговоры заводить. Однако теперь мы решили не торопиться. Было принято стратегическое решение вообще не продавать “Связьинвест” в 1996 году, чтобы лучше подготовить сделку к следующему, 1997 году.

Решение было для нас достаточно тяжелым, так как мы понимали: план доходов от приватизации в 1996 году будет с треском провален. (Так оно и получилось в итоге.) Тем не менее я считаю, что решение правительства было правильным. Спасти бюджет-96 даже продажей “Связьинвеста” было невозможно: дыра в казне оказалась слишком большой. Если бы деньги от “Связьинвеста” что-либо решали, мы бы объявили конкурс еще в 1996 году. Но продавать второпях и за бесценок, зная, что больную проблему бюджета все равно не решить? К чему?

Тем более что к началу аукциона нужно было разобраться еще с одной весьма сложной проблемой — структурой самой отрасли связи. Дело в том, что рынок связи в России обладал тогда одним принципиальным недостатком — был скверно структурирован. И вот в чем это выражалось. В области связи в России работали, как уже было сказано, две государственные компании. Одна — “Ростелеком” — контролировала междугородную и международную связь. Другая — “Связьинвест” — объединяла региональные телефонные компании.

Это было странное построение, возникшее в первые годы реформ на волне борьбы за демонополизацию. Проблема монополий очень болезненная для российского правительства, поэтому мне хотелось бы остановиться на ней особо. Когда началась приватизация, руководители практически всех министерств и ведомств повели себя одинаково. Они стали ожесточенно сражаться за создание крупных холдингов, способных монопольно контролировать свои рынки. Противостоять этой массовой холдингомании было чрезвычайно сложно, ведь с созданием монопольных структур крупные советские чиновники связывали свое будущее, вопрос своего личного выживания. Где-то нам удавалось преодолевать их сопротивление, а где-то и не получалось.

Так, например, нам удалось демонополизировать нефтедобычу и нефтепереработку, но не удалось — добычу газа. Удалось — машиностроение, лесной комплекс, оборонный сектор, но не получилось с электроэнергетикой, железными дорогами. Хотя следует признать, что эта центростремительная тенденция, эта страсть к созданию так называемых локомотивов экономики (которые тащат ее, экономику, куда угодно, только не к экономическому росту) порой обусловливалась не столько злым умыслом власть предержащих, сколько технологическими особенностями самих отраслей.