Воспитай в себе лидера - Джон Максвелл

Как говорил Роберт Кайдель, все попытки изменить поведение отдельного человека и целого коллектива, не затрагивая организационный контекст, обречены на провал. Бюрократические структуры рано или поздно остановят развитие любых процессов сотрудничества. Известный американский киноактер, режиссер и сценарист Вуди Аллен как-то пошутил: «Лев и ягненок, конечно, могут лечь рядом, но ягненок вряд ли сможет уснуть».

* Vince Lombardi, Great Quotes From Great Leaders.

Что же делать? Работать и с ягненком, и со львом, вовлекая их в общую командную работу. Баскетбольная команда «Boston Celtic» выиграла шестнадцать чемпионатов, хотя в ней никогда не играли наиболее результативные игроки лиги, и никогда ее игрокам не платили в зависимости от личных результатов. Победу команде приносило тесное сотрудничество, а не выдающийся талант отдельных игроков.

Существует ряд способов создания сплоченной команды.

Следует знать подход к каждому игроку

У каждого человека есть своя истинная причина, по которой он желает стать членом команды. Это ключ к мотивированию каждого игрока.

Покажите игрокам цель команды

Это — образ будущего вашей организации, и его следует максимально подробно донести до каждого сотрудника. Разработайте девизы, названия, символы и лозунги. Люди должны испытывать чувство гордости за свою организацию.

Определите роль каждого игрока

Четкое объяснение роли каждого сотрудника в деятельности организации поможет избежать ненужного соперничества, а также чувства «несправедливости», нередкого при наложении взысканий и выговорах. Каждого игрока будут оценивать за его вклад в общую победу.

Создайте у игроков чувство групповой идентичности

Для успеха необходимо чувство принадлежности человека к команде, идентификация себя с командой. Всемерно пропагандируйте историю своей организации и ее ценности. Организуйте общие мероприятия, создающие единые воспоминания.

Щедро используйте местоимение «мы»

Член коллектива должен чувствовать, что он работает не для кого-то, а для себя. После успешного завершения проекта важно оценивать усилия всего коллектива, не выделяя отдельных его членов.

Контактируйте и делитесь информацией со всеми

Делитесь информацией со всеми, о ком идет речь, а не только с «ведущими игроками». В незнании человек обычно начинает подозревать самое плохое. Информированность членов коллектива позволит им ставить общие интересы выше личных, а без этого невозможен и ваш успех как лидера.

Помните историю альпиниста Эдмунда Хил-лари и его проводника-шерпа Тенцинга, совершивших первое в истории восхождение на Эверест? На обратном пути Хиллари потерял равновесие и начал падать, но Тенцинг успел вонзить свой ледоруб в лед, спасши жизнь и себе, и товарищу. Впоследствии Тенцинг отказывался признавать какие-либо особые заслуги, считая, что он не совершил ничего выдающегося. «Скалолазы всегда помогают друг другу», — говорил он.

Команда-победительница постоянно совершенствуется

Когда в организации приходит конец совершенствованию, вскоре приходит конец и самой организации. Почему одна и та же команда редко становится чемпионом несколько лет подряд? Как правило, тренеры поддаются искушению оставить все как есть — всех игроков, стратегии и тактики. Слишком многие думают, что оставаться неизменным означает оставаться наверху. Ничего подобного! Если игроки не желают совершенствоваться, то их место должны занять новые, потенциально лучшие.

Постоянный успех — результат постоянного совершенствования.

Первейшая обязанность лидера — способствовать развитию людей. Как показали исследования, ежедневное обучение «шаг за шагом» дает наилучшие результаты в повышении эффективности труда. В пошаговом процессе обучения можно выделить две важнейшие составляющие: установление конкретных целей и регулярная проверка результатов.

Цель, поставленная перед сотрудником, должна указывать конкретные конечные результаты (то, что ожидает руководитель от подчиненного) и быть привязана к определенным временным рамкам. Сколько целей следует ставить перед сотрудником? Как показывает наш опыт, важно не переборщить. Бессмысленно ожидать, что перегруженный работой подчиненный выполнит все, что от него требуется, с достойным качеством.

Говоря о конечных результатах, я хочу предостеречь от распространенной ошибки — оценки сотрудника в зависимости от усилий, затраченных на выполнение поручения, особенно если речь идет о слабых работниках. Важно, чтобы руководитель установил четкие требования к результату работы, а подчиненный нес ответственность за их выполнение. Руководитель должен прилагать все усилия, чтобы поставленные цели были взаимно приемлемы как для руководителя, так и для подчиненного. Если же возникают разногласия, то руководитель должен проявить твердость и сформировать конечную цель предельно конкретно. Помните: для достижения цели важен результат, а не затраченные усилия.

Регулярный и частый контроль за продвижением к цели играет несколько ролей. Во-первых, постоянно напоминает сотруднику, что достижение цели важно для его персональной трудовой карьеры. Во-вторых, дает руководителю возможность следить за продвижением к цели. В-третьих, если прогресс замедлился или отсутствует, руководитель может выслушать мнение подчиненного о причинах неудачи и постараться помочь ему решить проблемы.

В любом случае, продвигается ли подчиненный к цели или застрял на полпути, постоянный контроль результатов дает руководителю возможность управлять процессом*. Если в настоящее время три человека отчитываются вам о своих результатах, то весьма вероятно, что вы будете недовольны как минимум одним из них. Как правило, в данной ситуации можно выделить хотя бы один из следующих моментов:

■ Сотрудник работает не блестяще, но и далеко не ужасно, поэтому вы оставляете его при себе.

■ Искать кого-то другого означает трату времени на собеседования, риск опять взять не того, необходимость обучать нового сотрудника. На все это нет времени.

■ Сотрудник определенно работает не лучшим образом, но он нравится вам (или же вы испытываете чувство вины по отношению к нему).

* William J. Morin, Lile Yorks, Dismissal (San Diego, Harcourt Brace Jovanovich, 1990).

■ У руководителя нет всех доказательств, что данного сотрудника необходимо уволить.