Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты - Дон Джонс

Однако это не значит, что вы «лучшие друзья навсегда»: даже у лучших друзей отношения могут стать токсичными, и, хотя это болезненно и драматично, иногда таким отношениям приходится положить конец. Так же обстоит дело между компаниями и сотрудниками.

Кроме того, качество отношений между бизнесом и сотрудниками может варьироваться. В лучшем случае обе стороны получают то, что им нужно, и счастливы от этого, а в мире все хорошо. В худших отношениях ни одна из сторон не довольна взаимодействием, никто не удовлетворяет свои потребности, и все остальные задаются вопросом, почему они просто не разойдутся.

Сейчас мы часто слышим о «праве на что-то», и каждый ожидает, что за ним признают это «право». Я предпочитаю не использовать это слово, потому что, по-моему, в нем заложено много эмоций. Лучше вернемся к аналогии с отношениями.

16.1.3 Односторонние отношения

Когда я только закончил среднюю школу, у меня была небольшая группа друзей, с которыми мы довольно часто тусовались. Обычно по вечерам мы приходили в какую-нибудь закусочную с бургерами. Двое моих друзей запомнились мне навсегда: один, которого я назову Джоном, всегда был очень откровенен, когда не мог позволить себе поужинать с нами. «Я не могу, ребята, у меня сейчас нет денег», – говорил он. Тогда мы либо предлагали оплатить его счет, либо он уходил сам, если никто из нас не мог помочь. Часто кто-нибудь отправлялся заниматься с ним чем-то другим или мы все отказывались от ужина вне дома. Другая подруга, назовем ее Шелли, неизменно ждала, пока все сделают заказ, закончат с едой и получат счет, прежде чем объявить, что у нее нет денег. И этим Шелли всех раздражала. Конечно, она никому из нас не нравилась. Она была веселой и могла поделиться попкорном в кино (если у нее, конечно, были на это деньги), но она всегда ждала, пока остальные из нас не окажутся «на крючке», прежде чем сообщить, что не может заплатить. После того, как поест, конечно.

Шелли – это пример плохих отношений. Она очевидно для всех получала выгоду от них, но остальные не получали того, что каждому было нужно (хотя бы уважение). Если представить нашу компанию бизнесом, Шелли была бы в нем паршивым работником.

Я сталкивался со многими сотрудниками, похожими на Шелли. Такие люди считают, что работа – это то, что должно быть у каждого, поэтому пока они появляются и прилагают минимальные усилия, они заслуживают того, чтобы им платили. Я не хочу использовать слово «право», хотя вы могли часто его слышать. В данном контексте для меня это не право, а грустные односторонние отношения.

Также я встречаю многих сотрудников, похожих на Джона. Они считают, что если им неинтересно заниматься какой бы то ни было работой, то следует уйти и отправиться в другое место. Вы можете себе представить, к какому типу сотрудников я отношусь с большим уважением. Поведение Джона – это отношения, которые большинство из нас хотело бы иметь.

Джон и Шелли – это, конечно, примеры-крайности. Большинство из нас не ведут себя как Джон или Шелли; мы находимся где-то посередине. Подумайте о ваших отношениях с работодателем. Как бы вы их охарактеризовали? Не думайте о том, как вы относитесь к компании; честно оцените, как компания может относиться к вам. Если бы вы как психолог вели «парную терапию» своих отношений с работодателем, что бы вы увидели? Какой совет бы дали?

Для простоты рассмотрите договорные отношения между вами и вашим работодателем. Возможно, у вас действительно есть трудовой договор, а если нет, представьте, что это так. Что требует контракт от вашего работодателя? Что на самом деле от него требуется? Например, если в контракте ничего не говорится о продолжительности рабочей недели, то у вас нет оснований предполагать, что она будет составлять 30 или 60 часов. Что контракт требует от вас? Предположим, в должностной инструкции указаны ваши обязанности. Если вы согласились с контрактом, то обязаны его выполнять. Бизнес тоже должен стоять на своем. Поверьте, я видел множество компаний, которые страдали от отношений с сотрудниками, но я не хочу сказать, что сотрудники – это враг номер один. Я говорю о том, что для танго нужны двое; если вы чувствуете, что подписали плохой контракт или что другая сторона не выполняет свою часть сделки, тогда говорите об этом. Обсудите несостыковки и попросите изменить соглашение. Если вторая сторона отказывается пойти на важные для вас перемены, следует завершить отношения.

Мой друг Боб трудился на одной работе около шести лет. Его наняли для анализа качества программного обеспечения. Проще говоря, он наблюдал, как группа машин запускала автоматические тесты для группы других машин, чтобы убедиться, что она выполняет все, что от нее требуется. Если группа не справлялась, Боб отправлял отчеты о тестировании программистам, они вносили исправления, чтобы Боб мог повторить тестирование на следующий день. Бобу это наскучило примерно через полгода, что вполне объяснимо. (Сейчас умные компании автоматизируют подобные процессы, так что им вообще больше не нужна должность Боба.) Однако Боб застрял на этой работе. Он начал изучать неработающий код и давал рекомендации, как его исправить. Программисты были в восторге, потому что Боб делал их работу от скуки. Боб попросил прибавку к жалованью, но получил отказ. Вам не кажется, что это не самый лучший отклик с их стороны, если Боб делал все возможное и невозможное? Это был и тревожный звоночек для Боба. Все, что компания от него хотела, – это выполнение тех задач, за которые ему платила. Все, что он делал сверх того, прекрасно, но никто его об этом не просил. И вот их отношения стали менее экологичными, и, честно говоря, именно тогда Бобу следовало найти работу в другом месте. Но он продержался там еще более пяти лет.

Что он делал все это время? Доставлял неприятности. Он начал править код не потому, что тот не прошел тесты, а потому что Боб обнаружил в нем стилистические ошибки. По сути, он правил уже работающий код, потому что ему не нравилось, как он выглядел, а это вообще не было важным критерием для кода. После того как на него накричали по этому поводу, он начал исправлять найденные стилистические ошибки. Конечно, иногда из-за этого возникали функциональные проблемы, приводившие к сбою кода, потому что Боб считал, что тот прекрасно работает, а это только злило программистов. Все это время Боб только и говорил о том, как повезло компании, что он выполняет всю эту дополнительную, но неоплачиваемую работу.

Но компании это было не нужно. Их