Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт

— Ты называешь то, что вы сделали, незначительными изменениями? — чуть не давится салатом Грэнби.

Я жду, пока он откашляется, и объясняю:

— Дело в том, что мы совсем не трогали физический продукт. Да, мы в больших масштабах изменили принципы работы, но мы не трогали продукты. Именно это я имел в виду под «незначительными изменениями». Согласен, что это не самое лучшее название, оно просто осталось с тех пор, когда мы разрабатывали процесс.

Брендон и Джим кивают.

— Но я бы на этом не остановился, — продолжаю я объяснять. — После этого я бы немедленно начал сегментировать рынок.

— А разве мы это делали? — спрашивает Джим.

— Да, в случае с Pressure-Steam делали. Это было нетрудно. Когда постоянно разрабатываешь продукт под специфические потребности клиента, проблем с сегментированием не возникает. Для Пита и Боба мы этим не занимались. Но я поработал с ними, и они знают, что надо делать, чтобы продвинуться на новый уровень. Понимаете, я считаю, что до тех пор, пока ты не установил решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка, ты должен помнить, что не защищен.

— Почему?

— Потому что конкуренты тебя догонят, — объясняю я. — Не существует абсолютного конкурентного преимущества. Это просто «окно возможностей», которое все равно закроется.

— А это значит, что мы все время должны двигаться вперед, — делает вывод Джим.

— Естественно.

— А когда можно будет отдохнуть? — в шутку спрашивает Брендон.

— Когда уйдете на пенсию, — отвечает Грэнби.

Я надеюсь, намного раньше. Есть способы, как найти «окна возможностей», которые конкуренты не смогут быстро закрыть. Но если я только об этом заикнусь, они меня продержат до утра. Лучше не буду.

Вместо этого я говорю:

— Однако иметь решающее конкурентное преимущество во многих сегментах рынка еще не достаточно.

— Чего ты еще хочешь? — Брендон удивлен. — Алекс, ты когда-нибудь вообще говоришь слово «достаточно»?

— Да, когда удовлетворены все необходимые условия.

— Значит, ты полагаешь, что приведения фирмы в положение, когда она имеет решающее конкурентное преимущество на сегментированном рынке, недостаточно для определения обязанностей исполнительного президента?

— Как этого может быть достаточно? — в изумлении смотрю на них я. — Мы согласились с тем, что прогнозировать рынок с большой долей вероятности невозможно. Вы знаете лучше меня, как колеблются рынки. Сегодня на взлете, завтра на спаде.

— И в хорошие времена нужно заработать столько денег, чтобы было на что жить в плохие, — подтверждает Грэнби.

Но я говорю не об этом. Попробую сформулировать более конкретно:

— А когда рынок упадет ниже ваших мощностей, что будете делать? Увольнять или позволите вашим людям плевать в потолок?

Опять отвечает Грэнби:

— В плохие времена приходится затягивать ремень потуже.

Я знаю: он в это искренне верит. Я хорошо знаком с его призывами потуже затянуть ремень.

Пожалуй, продолжать будет весьма неразумно. Они мне еще нужны. Мне нужна их активная помощь в поиске нового места работы, и я изрядно попотел для того, чтобы заслужить ее. Но я слышу свой голос:

— Вы уже забыли про второе положение — «Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение как в настоящем, так и в будущем»?

Они не говорят ни слова. О чем они думают? Почему они так странно на меня смотрят?

— Алекс, — Джим аккуратно подбирает слова, — ты против сокращений вне зависимости от того, какую прибыль делает фирма?

— Да, против.

Смешно. Они, очевидно, думают, что раскрыли замаскированного радикала. Улыбки пропали. Не говоря ни слова, они смотрят друг на друга. Молчание становится все более гнетущим.

Потом Джим говорит:

— Это нереалистично.

— И опасно, — добавляет Грэнби.

Меня это выводит из себя. Почему они не хотят видеть очевидного? Потому что это ляжет дополнительной ответственностью на их плечи? Пусть думают что хотят. Меня уже воротит от этих шишек, отказывающихся признавать ту ответственность, которая у них есть по положению. Отказывающихся признавать ее за счет людей, которые их окружают.

«Дайте мне всю власть и никакой ответственности» — вот, очевидно, их лозунг.

Прощайте, хорошие связи.

Джули поймет. Обязательно поймет.

Глава 31

— И что было дальше? — Джули мной не довольна.

— Какое-то время ничего не было.

— Ну а после? Алекс, хватит испытывать мое терпение.

— Я тебе просто рассказываю, как все происходило, — невинно говорю я.

— Послушай, дорогой муж, я знаю тебя уже много лет. И я знаю, что, если бы ты поставил крест на своей карьере, ты бы не явился домой с видом кота, только что проглотившего канарейку. Заканчивай свои штучки и рассказывай, что произошло дальше.

— Значит, ты хочешь узнать только финал? И не хочешь послушать, чего мне стоило добраться до него? Ну уж нет, дорогая. Или всю историю, или ничего.

— Извини, больше перебивать не буду. Ну, так что было дальше?

— Потом Брендон спросил, не против ли я, случайно, сокращений вообще, вне зависимости от ситуации. Ну что за вопрос! Конечно, если ты довел фирму до такого состояния, что у нее нет денег, никуда не денешься, надо проводить сокращения. Иначе все потеряют работу.

— Извини, я не понимаю. Если это то, что ты думаешь, зачем тебе надо было настраивать их против себя, когда Джим спросил, не против ли ты сокращений, если фирма не приносит прибыли?

— Да потому что я против! Не иметь прибыли и не иметь денег — это разные вещи. Понимаешь, Джули, семь, шесть, да еще пять лет назад UniCo проводила сокращения как с цепи сорвавшись. Да, корпорация получала недостаточно прибыли, но имела на тот момент солидный денежный запас. Для сокращений причин не было. Просто для руководства это был удобный путь попробовать улучшить конечные цифры. Вот они и сокращали затраты вместо того, чтобы попытаться найти лучший способ удовлетворить потребности рынка. Конечно, это не помогло. Мы проводили сокращения и продолжали терять деньги. Тогда мы проводили новые сокращения. Замкнутый круг. Вот я против чего.

— Теперь понимаю. И как они отреагировали?

— Так же, как и ты. Мне пришлось объяснить разницу.

— И?

— От радости они не прыгали. Особенно Грэнби. Он сказал, что не каждый может придумать новые способы того, как взять рынок.

— Он где-то прав.

— Нет, он не прав. Мы говорили о том, что определяет хорошую стратегию, и на тот момент мы обсуждали фирму, уже определившую свое конкурентное преимущество.

— Не понимаю. Если это лучшая фирма в своей отрасли, как получается, что она теряет деньги?

— Позволь тебе напомнить ситуацию. Фирме удается добиться доминирующего конкурентного преимущества, она лидирует в своей отрасли. У всех есть работа, фирма делает много денег, все счастливы. И тут рынок идет вниз, спрос падает. В результате у тебя оказывается больше людей, чем надо. Что делать? Вот в чем был вопрос.

— Понятно. А что можно сделать?

— Мой ответ — при хорошей стратегии этого не случится.

— Алекс, я не понимаю. Ты же знаешь, я не сильна в том, что касается фирм и рынков. Я всего-навсего консультант по вопросам брака. Просто скажи мне, чем закончилось. Чему ты радуешься?

— Нет, не скажу, и даже не старайся. Ты понимаешь ровно столько же, сколько и они. Это просто здравый смысл, для того чтобы это понять, не надо детально разбираться в промышленности. Того, что пишут в газетах, достаточно. Чего ты не понимаешь?

— Я уже не помню. О чем ты говорил? А, да, ты сказал, что, если следовать хорошей стратегии, падение рынка тебя не затронет. Что ты имел в виду? Если рынок падает, он падает.

— Они тоже не поняли именно этого. Джим задал мне этот же самый вопрос. Практически слово в слово.

— Приятно слышать, что я не единственная такая глупая.

— Джим не глуп. Совсем наоборот. Просто дело в том, что люди привыкли винить внешние обстоятельства, которые в данный момент нельзя изменить, вместо того чтобы винить себя за то, что заранее к ним не подготовились. Это что-то вроде того, как сверчок винит зиму, в то время как муравью тепло и сытно.

— Мне даже детские сравнения не помогают, — смеется она. — А как ты сможешь предотвратить падение рынка?

— Не смогу. Но при правильной стратегии я смогу предотвратить падение рынка моей фирмы ниже той черты, за которой не будет хватать работы всем моим людям.

— И как это можно сделать?

— Просто. Путем создания достаточного уровня гибкости. Первое, о чем надо позаботиться, — это чтобы каждый работник обслуживал не один сегмент рынка, а несколько. Ты согласна, что при тщательном планировании деятельности фирмы это возможно? Например, я могу внимательно следить за тем, чтобы разрабатывать такие новые продукты, которые, за незначительным исключением, потребуют тех ресурсов, которые у меня уже есть.