Стратегия процветания - Рон Аднер

— слишком личная штука. Ее можно истолковать слишком по-разному, а значит, так не обеспечить скоординированную, устойчивую деятельность нескольких партнеров. И разные люди, которыми движет одинаково сильная страсть, могут не прийти к согласию, выбирая наилучший ответ. Как навести между ними мосты? И что еще важнее: как не дать страсти превратиться в цинизм, если решение, которое люди считают правильным, отвергнут?

Страсть — это искра зажигания: она мотивирует, но не ведет вперед. Это особый соус, секретный ингредиент, но не полноценное блюдо. Нам нужно более масштабируемое решение на организационном уровне.

На стратегическом языке должны уметь говорить не только создатели стратегии

Если концепции и инструменты, представленные в этой книге, использовать только для создания и анализа стратегии, их эффективность притупится. Вы можете многократно приумножить их ценность, если поймете, что темы, конструкты и структуры, которые мы рассмотрели, представляют собой язык, специально предназначенный для формулирования и понимания стратегии в обстановке экосистем.

Уместная стратегия должна быть хорошо сконструирована. Но чтобы она подействовала, ее должны хорошо понимать.

Спросите себя: до какого уровня вашей организации должно распространяться понимание стратегии? Возможно, вы и не хотите, чтобы каждый сотрудник участвовал в ее разработке. Но, скорее всего, вы хотите, чтобы все ее понимали. Поддержка («Я согласен со стратегией») важна, только если она сопровождается пониманием («Я ясно понимаю логику, лежащую в основе стратегии, поэтому, когда нужно будет принимать решение, я выберу соответствующий стратегии вариант»).

Но необходимо осознавать: если те, кто должен следовать стратегии и претворять ее в жизнь, не понимают языка, которым она изложена, существует реальный риск, что стратегия превратится в маркированный список, который когда-то напечатали, а потом засунули в долгий ящик.

Итак, недостаточно, чтобы тонкий подход к разработке стратегии касался только вас, — ваши сотрудники тоже должны в определенной степени владеть этим языком, чтобы понимать, что именно вы пытаетесь до них донести.

Ваши сотрудники не смогут осмыслить вашу стратегию, если не смогут ее описать.

Возникает вопрос: как вам распространить эти идеи в своей организации? Как вы будете их объяснять? Как применять их для координации взаимодействия? Использовать идеи, изложенные в этой книге, для пополнения личного интеллектуального багажа и использовать их для повышения коллективной эффективности организации — далеко не одно и то же[254].

Границы доверия в неоднозначном мире

Вчерашний мир никогда не был таким простым, как часто представляется. Но мы не ошибемся, если сочтем, что сегодня время действительно более сложное и все меняется быстрее. Менеджмент в условиях настоящей неоднозначности стал определяющей чертой многих организаций.

В такой обстановке как никогда ценится связная логика, поддержанная связанными действиями. Когда глубокая стратегия плохо сформулирована, все, что можно сделать, — подыскать правильную команду. Мы ищем сотрудников, до которых «все доходит», то есть людей, обладающих достаточной интуицией, которым не придется слишком много объяснять. Ведь даже если у нас есть отличная стратегия, отсутствие языка для ее доступного изложения очень расстраивает.

В этом мире понимание заменяется доверием. Нам нужно доверять идеям лидера, потому что мы не видим того, что видит он. Но что, если мы бы действительно понимали, что он думает и делает? Если бы мы яснее представляли планы и как обстоит с ними дело, то не приходилось бы полагаться только на доверие — у нас сложилась бы объективная точка зрения.

Доверие — ключевой фактор для настойчивой и упорной работы. Это невероятно ценный, но очень ограниченный ресурс. Встает вопрос, на что вы готовы тратить доверие: 1) на стратегическое измерение, куда мы идем и почему поступаем именно так, или 2) на исполнительское измерение — на веру и добрую волю, которые помогут пробраться через неизбежные ухабы и резкие повороты? Наличие языка, с помощью которого вы объясните свою логику, поможет не расточать лимиты доверия на первое измерение и приберечь побольше для второго.

Заключение

Мир экосистем создает множество возможностей: больше игр, в которые можно вступать, больше способов сотрудничества, больше выигрышных позиций и для лидеров, и для последователей. Это изобилие, однако, сопровождается и проблемами: большим динамизмом, большей сложностью, большим количеством дорог, которые никуда не ведут.

Отправной точкой нашего путешествия стало понимание, что разница между успехом и неудачей теперь уже не столь проста, как разница между победой и поражением. В нынешнем непростом мире выбор игры, в которую вы играете, оказывается даже важнее, чем эффективность ваших конкурентных мер, потому что выиграть не в той игре — это все равно что проиграть. И наоборот: сделавшие мудрый выбор и нашедшие способ изменить игру получают огромное конкурентное преимущество.

Я надеюсь, что эта книга поможет вам лучше сориентироваться во все более интересном, но сложном ландшафте. К сожалению, я не могу подарить вам удачу. Но вместо этого могу пожелать, чтобы идеи, почерпнутые в книге, помогли создать стратегии, которые снизят потребность в удаче и придадут уверенности, что, распознав действительно удачные условия, вы сможете удвоить свои ставки.

Послесловие. Что делать с подрывом экосистем вне частного сектора

Динамика создания ценности — продвижения прогресса и улучшения качества жизни — важна для всех организаций. Примеры, приведенные в книге, в основном позаимствованы из мира коммерческих компаний, но вопрос, что делать с подрывом экосистем, столь же остро стоит для тех, чья миссия — более широкие общественные задачи.

Взаимозависимость уже давно стала определяющей чертой социального сектора: некоммерческие организации, государственные институты, фонды и активисты реализуют общее ценностное предложение — иногда согласованно, иногда с разногласиями, иногда конфликтуя, но всегда сталкиваясь с проблемой, с которой можно справиться только путем сотрудничества внутри этих групп и между этими группами.

Социальные проблемы отличаются сложной архитектурой: по самой своей природе они охватывают сразу несколько отраслей. Сейчас, когда мы намного лучше понимаем и их глубинные причины, и широкие последствия, становится все очевиднее, что эти проблемы нельзя решить с помощью «внутриотраслевых» подходов.

• Мы видим, что представление о здравоохранении расширяется за пределы своей традиционной отрасли — клинической врачебной помощи — в сторону вопросов охраны здоровья населения. Образ жизни и диета, доступ к свежим продуктам, удаление вызывающей астму плесени в плохо ремонтируемых зданиях — все это теперь входит в обязанности поставщиков услуг здравоохранения и медицинских страховщиков.

• Мы видим, как пересматривается концепция деятельности полиции с учетом вопросов расовой дискриминации, душевного здоровья и экономического неравенства. Взаимосвязь сил правопорядка, общественных отношений и социальных служб тоже стала темой для пересмотра и обсуждений.

• Мы видим осязаемые изменения в проявлении беспокойства за экологию. Загрязнение окружающей среды — это уже не