Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - Саймон Синек

Командир экипажа извинился. Он объяснил, что устал, потому что не выспался. Он ходил на вечерние курсы, а еще у него недавно родился ребенок, который не давал ему спать всю ночь. Именно тогда Джонни Браво осознал, что сопереживание – это не то, что мы чувствуем к неизвестным, безликим людям, которым должны служить. Сочувствие и сопереживание – это не то, что мы предлагаем нашим клиентам или сотрудникам ровно с девяти до шести. Как объясняет Джонни Браво, сопереживание – это «ежесекундное, ежеминутное служение окружающим, если [мы] хотим называть [себя] лидерами».

Лидерство – это не разрешение делать меньше, а ответственность делать еще больше. И в этом заключается проблема. Лидерство требует работы. Оно требует времени и сил. Результаты не всегда легко измерить, и они не всегда сразу видны. Лидерство – это всегда обязательство перед другими.

Люди вроде меня разводят эту полемику в надежде, что мы каким-то образом сможем изменить ситуацию к лучшему. И хотя многие из вас, кто читает книги и статьи на эти темы, могут даже соглашаться с ними, лидеры организаций не спешат бросать вызов существующему положению.

Данные показывают, что когда мы управляем организацией, как Чарли Ким, Боб Чапман, Джеймс Синегал, капитан Дэвид Марке или члены палаты представителей Роберт Гудлатте и Стефани Херсет-Сандлин, материальная, измеримая выгода на самом деле превышает норму. Однако теории, поддержанные Милтоном Фридманом и продвигаемые руководителями вроде Джека Уэлча, продолжают быть бесспорной истиной.

Многие современные лидеры больше предпочитают выбранный Джеком Уэлчем подход к управлению компанией, чем теорию Джима Синегала относительно того, как вести за собой людей, просто потому что она подразумевает больше острых ощущений. (Пожалуйста, вернитесь к таблице, сравнивающей производительность компаний GE и Costco.) Стиль Синегала не подразумевает «американские горки» с их взлетами и падениями, он стабилен и способствует более устойчивому пути развития компании. Тогда как стиль Уэлча гораздо больше похож на азартную игру. Взлеты и падения, победы и проигрыши. Волнующие и захватывающие. Яркие огни, высокая интенсивность. Вегас. Если у вас достаточно денег, чтобы продолжать играть, несмотря на потери, вы можете сорвать джекпот. Но если вы не можете себе позволить долго рисковать, если вы не уверены, что сумеете вовремя остановиться и выйти из игры, если вы ищете нечто устойчивое и стабильное, тогда вы, вероятно, предпочтете инвестировать средства в компанию с более крепким Кругом безопасности. Когда в экономике присутствуют несколько корпораций, построенных на принципе «американских горок», это вполне неплохо. Но когда множество лидеров ставят дрожь от выброса допамина на первое место вместо ежедневной работы по заботе о людях, вся экономика приходит в состояние дисбаланса.

Быть лидером – это как быть родителем. Это забота о благополучии тех, за кого мы отвечаем, и готовность идти на жертвы ради их интересов, чтобы они могли еще долго нести свой флаг даже после нашего ухода.

Сэр Исаак Ньютон, британский физик XVII века, в качестве своего второго закона об ускорении и силе предложил формулу: f=ma. Сила равняется массе, умноженной на ускорение. Когда масса тела, которое нужно сдвинуть, велика, мы должны применить больше силы. Если мы хотим изменить направление крупной компании или решить какую-то важную проблему, нам нужно применить огромную силу. И зачастую мы так и делаем. Мы проводим перепозиционирование и большую реорганизацию. Проблема заключается в том, что применение большой силы пугает нас. Мы боимся, что это приведет больше к негативным последствиям, чем к позитивным. Это подрывает Круг безопасности.

Однако есть и еще одна переменная, о которой мы часто забываем. Это ускорение. Кто сказал, что перемены должны быть внезапными или мгновенными? Боб Чапман, Чарли Ким, капитан Дэвид Марке и другие не выходили строем с новыми теориями и не начинали разрушение своих организаций. Они пытались все поправить. Они постепенно проводили небольшие изменения. Они экспериментировали. Некоторые из экспериментов удавались, некоторые – нет. И со временем темпы росли, число изменений увеличивалось и компании, как и люди внутри их, преобразовывались.

Лидерство, настоящее лидерство – это не оплот тех, кто сидит на самой вершине. Это ответственность каждого, кто является частью группы. И хотя те, кому формально позволяет ранг, могут иметь более широкие полномочия, каждый из нас несет ответственность за поддержание Круга безопасности. Все мы обязаны с сегодняшнего дня начать совершать небольшие поступки на благо других людей… постепенно, шаг за шагом.

Давайте сами станем лидерами, которых бы так хотели иметь.

Если эта книга вдохновила вас, пожалуйста, передайте ее тому, кого бы вы тоже хотели вдохновить.

Благодарность

Закончив книгу, я испытал сильное чувство удовлетворения и завершенности. Несомненно, это была одна из самых трудных задач, которую я когда-либо выполнял. Было немало бессонных ночей, потерянных выходных, пропущенных семейных мероприятий, периодов отчаяния и ощущения, что я не смогу это сделать. Только благодаря любви, поддержке и дружбе некоторых выдающихся людей мне удалось ее закончить. И поэтому я подумал, что будет правильно поделиться серотонином с теми, кто был рядом. Надеюсь, они мной гордятся.

В первую очередь это мой невероятный издатель Адриан Закхейм. Он пошел на риск, взявшись за публикацию книги «Начните с вопроса: Как выдающиеся лидеры вдохновляют на действие», а теперь снова рискнул сделать ставку на мою работу. Он был терпелив (что порой было не так уж просто) и помог мне усовершенствовать свои идеи. Именно за нашим совместным ленчем родилась концепция Круга безопасности. Жаль, что я не сохранил тот клочок бумаги. Спасибо тебе, Адриан.

Даниэль Саммерс была одним из лучших научных сотрудников, о которых я когда-либо мечтал. Благодаря ее педантичной любви к науке и неподдельному любопытству к предмету моего исследования я смог столько всего узнать. Я бы не смог во всем разобраться без ее неутомимой энергии. Сейчас она решила стать медсестрой, что просто замечательно для тех, кому она будет помогать, но я по ней скучаю. Спасибо тебе, Даниэль.

Когда я писал свою первую книгу, я обнаружил, что наиболее продуктивно работаю в самолете. Я покупал себе билеты в различные города нашей страны, путешествуя налегке, лишь со своим ноутбуком. Но с этой книгой все было по-другому. Когда я писал эту книгу, я обнаружил, что гораздо более продуктивно работаю, когда рядом со мной находится кто-то, кто заставляет меня не останавливаться. Спасибо тебе, Сара Арманн, что проверяла, выполнил ли я работу. Я уверен, что на завершение книги потребовалось бы в два или три раза больше времени, если бы Сара меня не контролировала. Спасибо тебе, Сара.

Есть такие друзья, которые, кажется, появляются, когда ты больше всего в них нуждаешься. Джен Халам была моим драгоценным камнем в процессе написания книги. Сначала она помогала мне выстраивать мои идеи. Когда сотни страниц были забиты случайными мыслями, она появлялась и помогала мне понять, в чем же тут смысл. Ближе к завершению книги, когда я больше не мог продолжать, она снова оказывалась рядом. Даже в последние дни, когда требовалось работать по пятнадцать, шестнадцать или семнадцать часов в день, Джен была рядом. Спасибо тебе, Джен. Ты поразительная.

Я хочу выразить особую признательность своей команде: Ким Харрисон (Kim Harrison), Моник Хельстром (Monique Helstrom), Дэвиду Миду (David Mead) и Стефену Щедлетски (Stephen Shedletzky). Вы, ребята, были такими терпеливыми и так меня поддерживали.

Хочется также сказать спасибо подполковникам Мэтту Уайат (Matt Whiat) и Чарльзу Трокмортону (Charles Trockmorton) за то, что присматривали за мной во время нашей поездки в Афганистан. Этот неповторимый опыт научил меня тому, что значит служение другим. Я так благодарен, что пережил это с вами двумя. Вы мои братья.

Также хочу сказать спасибо подполковнику Полу Мюллису (Paul Mullis) из военно-воздушных сил США. Спасибо за все истории замечательных людей, которыми вы со мной поделились. Вы первым рассказали мне историю Джонни Браво. И я не знаю, как отблагодарить вас за то, что были рядом, когда я больше всего в вас нуждался. Ваше мужество вдохновляло меня продолжать (и до сих пор вдохновляет). Спасибо вам, JQ.

Спасибо моему агенту Ричарду Пайну и моему редактору Марии Гальяно (Maria Gagliano) за то, что помогали мне воплощать в жизнь мои сумасшедшие идеи. Спасибо вам.

Есть также несколько друзей, любезно предоставивших мне свое драгоценное время и согласившихся послушать то, что я написал, чтобы я мог убедиться, что все это разумно и понятно. Спасибо Джулии Хёрли, которая не только первой увидела рукопись, но и проделала такую работу, чтобы убедиться, что все указываемые в книге факты являются правдой. Спасибо Кэти Дженкинс (Katie Jenkins), Кортни Келлер (Courtney Keller) и Кристине Хаутон (Christina Houghton) за ваши глаза и уши. Спасибо Кендре Фицджеральд (Kendra Fitzgerald), постоянно напоминавшей мне, что я не одинок. Вы всегда были рядом и давали мне прилив вдохновения, помогая продвигаться вперед. Особое спасибо Саре Солсбери (Sarah Salisbury), которая не просто сидела и слушала, но и вместе со мной переживала весь стресс. Спасибо тебе, Сара.