Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе - Ричард Брэнсон

Как я уже писал, наша команда организовала два Центра развития предпринимательства Брэнсона. Это некоммерческие организации, предоставляющие предпринимателям, наставникам, представителям общественности и инвесторам площадки для встреч и обсуждения проектов, идей и обучения практическим навыкам.

С тех пор как шесть лет назад в Йоханнесбурге открылся первый Центр Брэнсона, в нашей программе приняли участие более 100 предпринимателей. Одиннадцать их компаний уже функционируют, и в них работает много людей. Один из наших недавних «выпускников» – Лесего Малатси, модельер и предприниматель, чья удивительная коллекция в сентябре 2011 года была показана на Лондонской неделе моды.

Вторую школу мы открыли на Ямайке в конце 2011 года, и новый класс, состоящий из 15 человек, работает над запуском своих компаний в индустрии гостеприимства, а также в сфере образовательных услуг и переработки отходов.

Вы знаете человека, который хочет открыть свой бизнес? Есть шесть моментов, о которых вы как наставник не должны забывать.

1. Хороший наставник говорит начистоту.

Не делайте хорошую мину при плохой игре! Ваша главная задача – помочь начинающему предпринимателю увидеть все как есть. Оценки могут быть очень личными: каков его лидерский стиль? Что он может сделать, чтобы усовершенствовать его? Вашему подопечному будет непросто выслушивать критические комментарии, однако вы должны очень четко объяснить ему, где он ошибся.

2. Создайте команду наставников.

Многим предпринимателям нужна помощь в разных вопросах. Поначалу я не мог ничего понять в бухгалтерии, поэтому мне вызвался помочь друг семьи, работавший бухгалтером. Без его советов я бы не разобрался в том, как все работает и как управлять бизнесом. Если вы сами не можете посодействовать своему подопечному во всех областях, где ему нужен совет, помогите ему найти того, кто сможет это сделать.

3. Научите их смелости.

Отбирая будущих учеников, организаторы нашего Центра на Ямайке заметили, что все подавшие заявки хотели получить доступ к капиталу через нашу программу, но лишь 14 % прямо попросили о ссуде. В разных культурах существуют разные барьеры доступа к потенциальным инвесторам; почти каждому нужен совет, который поможет ему в этой области. Поделитесь своим опытом, обсудите идеи и испробуйте разные подходы.

4. Познакомьте с нужными людьми.

В первые дни стартапы вкладывают все свои силы в привлечение клиентов. И только потом начинают контролировать затраты и следить за ростом количества заказов. Доступ к капиталу инвесторов может в корне изменить эту ситуацию. Будьте готовы позвонить своим знакомым и старым друзьям – всем, кто может помочь вашему подопечному связаться с теми, кто разглядит потенциал в его проекте.

5. Заявите о себе.

Когда я делал первые шаги в сфере авиаперевозок, сэр Фредди Лейкер посоветовал мне продвигать компанию, используя мою личность, – стратегия, которая прекрасно сработала в случае Virgin. Фредди считал, что небольшие стартапы могут выжить и начать процветать, если о них узнают. Новички часто не замечают потенциальные маркетинговые возможности – помогите им, укажите на них.

6. Настойчивость – ключ к успеху.

Создание бизнеса – рискованное занятие. Важно помочь новичкам понять, что провал стартапа на раннем этапе – часть их опыта, а не конец карьеры; что главное – извлечь уроки из своих ошибок и начать все сначала.

Поэтому дерзайте! Начинайте работать и – простите, что говорю это – не становитесь бледным подобием своего наставника!

Власть людям

Переверните пирамиду вверх тормашками

В: Некоторые руководители полагают, что клиент всегда должен быть на первом месте; другие считают, что на этом месте должны быть акционеры, а кто-то скажет, что главное – работники. Итак, кто важнее: акционеры, сотрудники или клиенты?

Эден Киронде, Уганда

О: Общепринятое мнение таково: компании должны сначала заботиться о нуждах своих акционеров, затем – клиентов и наконец – сотрудников. У нас эта пирамида всегда стояла вверх тормашками. Во всех компаниях Virgin Group на первом месте работники, потом – клиенты и только затем – акционеры. Мы рассуждаем так: если работники довольны и мотивированы, клиенты с большей вероятностью тоже будут довольны. Благодаря этому продажи и доходы бизнеса вырастут и акционеры останутся в выигрыше.

Мы набрели на эту формулу случайно, в конце 60-х, открывая наши магазины пластинок. Мы решили искать сотрудников, которые любят музыку, поскольку считали, что их энтузиазм и знания будут так же важны для клиентов, как кресла-мешки, бесплатный кофе и кабинки для прослушивания пластинок, которые мы собирались установить в наших первых магазинах. Оказалось, что мы были правы. Наши работники помогали меломанам найти новые группы, а новичкам в музыке – привить вкус.

Когда пару лет спустя мы запускали Virgin Records, само собой разумелось, что наш персонал должен быть полон того же энтузиазма, что и люди в других наших компаниях. Мы приложили много усилий к поиску нужных людей и постарались, чтобы они вели бизнес так, как сами считали правильным, – для этого мы их и взяли на работу. Благодаря такому подходу мы привлекли великие таланты. Наши работники нашли артистов, которые вскоре сделали Virgin Records крупнейшей независимой студией звукозаписи в мире.

Воспитать такое отношение к персоналу во всей организации непросто, особенно когда бизнес растет и диверсифицируется. Однако игра стоит свеч. За 40 с лишним лет роста Virgin запустила 400 компаний, и отношение к работникам – одна из причин нашего успеха. Мы поддерживаем единую культуру, которая объединяет наши подразделения и позволяет нам привлекать сильных, лояльных сторонников из числа наших клиентов. Вы заметите ее в поведении наших сотрудников, которые всегда готовы решить проблему клиента, прямолинейны и, возможно, несколько самоуверенны. Мы стремимся сохранить эту культуру, и один из методов – организация совместной работы над проектами. Сотрудники компаний группы Virgin в разных странах мира могут подать заявку на участие в бесплатной недельной поездке. Они встречаются в центре недалеко от нашего заповедника в Улусабе и работают с коллегами из других компаний Virgin. Это помогает не утратить наши ценности.

Если вы выбрали такой подход к бизнесу, найдите лучших лидеров, которые обладают выдающимися коммуникационными навыками, либо развивайте эти навыки в себе. Как СЕО вы должны понимать настроения своих сотрудников. Они заинтересованы и творчески подходят к делу или кто-то из них необщителен и отстранен? Увидев проблему, вы должны понять ее причину (соперничество или обида) и быстро снять напряжение еще до того, как оно начнет влиять на моральный дух в команде. В сфере услуг решать такие проблемы крайне важно, ведь ничто не скроет мрачное настроение работника от клиента.