Продуктивный ниндзя. Работай лучше, получай больше, люби свое дело - Грем Олкотт

Реализация результатов начинается в момент окончания совещания. Не заканчивайте встречу, пока у вас и всех остальных участников не сформируется отчетливое представление о том, какие действия надо выполнить. Желательно иметь список действий – его можно написать на доске, за несколько минут составить на ноутбуке или оформить в бумажном виде. Используйте встречу для прояснения того, что нужно сделать. Убедитесь, что все присутствующие ясно понимают свои действия и готовы их осуществить.

КУЛЬТУРА ДЕЙСТВИЯ

Одного лишь составления списка действий все же недостаточно. Необходимо создать внутри команды культуру действий, чтобы, когда действия будут осуществлены, их можно было вознаградить, но при этом не считать результат удивительной неожиданностью. Вы должны рассчитывать на действия. Действия должны быть частью повседневной реальности, а не поводом для удивления и празднования.

ФИКСИРУЮЩЕЕ ПИСЬМО

Организатор совещания должен обеспечить рассылку «фиксирующего» письма, в котором в текстовом виде или в виде приложения содержится полный и четкий список действий. Это можно сделать самостоятельно или кому-то поручить. В письме нужно поблагодарить участников за то, что они уделили совещанию время, а также рассказать о том, что получится в результате принятых обязательств. Такое письмо создает импульс, напоминает всем об их обязательствах и служит напоминанием и справочным материалом. Письмо должно быть читабельным – структурированным и не очень длинным. И, самое важное, все в нем должно быть изложено точно и ясно.

КТО РУКОВОДИТ ПРОЕКТОМ?

Когда совещание закончено и команда приступила к реализации поставленных задач, руководство действиями можно возложить на кого-то другого. В фиксирующем письме сообщите всем участникам, кто руководит проектом. Это может быть тот, кто проводил совещание или менеджер проекта. Абсолютно точно укажите, кто именно является руководителем, кто направляет все действия и к кому нужно обращаться с вопросами и проблемами.

СОЗДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПРОЯСНЯЮЩИХ ВОПРОСОВ

Если вы руководите командным проектом, вам нужно создать возможности для проясняющих вопросов. Причем так, чтобы человек, задавая вопросы, не боялся выставить себя в невыгодном свете. Это можно сделать в электронных письмах, но для той же цели прекрасно подойдут регулярные беседы, «захват стола», беседы в коридорах и общие дискуссии. Задавайте вопросы типа:

✓ «Вы точно представляете себе, что нужно сделать?»

✓ «У вас есть все необходимое?»

✓ «У вас все нормально?»

И помните, что одни лишь перечисленные вопросы не дают человеку возможности прояснить все непонятное, не показавшись бестолковым. Избавьте собеседника от неловкости, сказав что-то вроде:

✓ «Не удивлюсь, если у вас появится несколько вопросов. На этой неделе у меня есть время. Не хотите ли что-нибудь обсудить?»

✓ «Я понимаю, что всем нам есть о чем подумать, поэтому смело спрашивайте, если у вас появятся вопросы».

✓ «Ко мне уже многие обращались с вопросами. А у вас есть вопросы?» (Говорите так, даже если никто к вам не обращался. Человек понимает, что он не один такой, а следовательно, он вовсе не глуп.)

✓ «Задача очень сложная. У вас есть какие-то проблемы?»

Со временем вы начнете замечать, кто с готовностью задает вопросы, кого нужно к этим вопросам подтолкнуть, а кто избегает подобных разговоров любой ценой, хотя и не представляет, как сделать то, что от него требуется.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ ПИСЬМА

Рассылка фиксирующего письма после совещания сегодня стала нормой. Менее распространены письма, которые рассылаются через неделю или через месяц. К ним прикладывают оригинальный или скорректированный список действий. Такое письмо напоминает о необходимых действиях и дает возможность спокойно задать проясняющие вопросы.

СРОКИ

При любой возможности устанавливайте сроки. Мы говорили об этом в главе, посвященной фазе действий процесса CORD. Сроки возникают как черт из табакерки. Вспомните о проектах, которые вы заканчивали ночью накануне сдачи. Когда вы к ним приступали, то были уверены, что такого не произойдет, верно? То же относится и к делегированию обязанностей. Не бойтесь устанавливать жесткие сроки, но при этом будьте открыты для вопросов и изменений.

УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Действие должно подлежать оценке. И дело не только в соблюдении сроков. Важна оценка результата и его воздействия на корпоративные результаты в целом. Критерии оценки повышают ясность и концентрацию на первых этапах, а также облегчают мониторинг в дальнейшем. Вопросы о сути действий – прекрасный способ регулярно оценивать ход осуществления проекта. Вполне возможно, что через несколько недель после совещания выяснится, что требуются совершенно иные действия.

Упражнение: осуществляйте перемены и составляйте чек-лист для регулярных совещаний

✓ Подумайте о проводимых вами регулярных совещаниях. Это могут быть рабочие беседы внутри команды или обзорное совещание, намеченное через шесть месяцев после первичного.

✓ Разработайте чек-лист следования повестке дня.

✓ Разработайте чек-лист действий, которые надо выполнить в конце каждого совещания.

✓ При возможности включите сроки и более детальное описание необходимых действий.

✓ Составьте описание процесса подготовки, проведения совещания и реализации результатов. 40 % времени отведите на подготовку, 20 % посвятите тому, что нужно сделать на самом совещании, и 40 % – реализации результатов.

Подумайте о том, чего вы сейчас не делаете, но что может заметно облегчить проведение совещаний. Поскольку речь идет о регулярных совещаниях, прямо сейчас потратьте время на оптимизацию процедуры, чтобы ваши совещания становились все более и более эффективными.

А вы – ниндзя?

✓ Дзен-спокойствие – результат регулярного анализа каждой сферы работы настоящего ниндзя. Воспринимайте всю свою работу как проект.

✓ Ниндзя не боится оригинальности в управлении проектами и совещаниями. Он больше сосредоточен на гибкости и ответной реакции, а не на старомодном «планировании».

✓ Ниндзя использует проекты и совещания для осознания и готовности, а также для создания атмосферы доверия и придания рабочему процессу силы momentum.

11. Momentum

«Я уже лидировал… И я просто продолжал ехать. Неожиданно я на две секунды оторвался от всех остальных, в том числе и от моего товарища по команде на той же машине. И вдруг я понял, что перестал вести машину сознательно. Мной руководил какой-то инстинкт. Я находился в другом измерении. Мне казалось, что я несусь по туннелю».

В последних нескольких главах я рассказал вам о содержании и применении модели эффективности CORD. Кроме того, мы создали второй мозг для управления проектами и действиями. Вы установили полный контроль над папкой «Входящие» в своем почтовом ящике и сосредоточились на управлении проектами. Вы поняли, как можно сократить количество совещаний, и как следует проводить те совещания, присутствовать на которых необходимо. Все хитрости, советы и подходы, которые мы с вами обсудили, работают. Я знаю это, потому что сам ими пользуюсь. Помимо этого, я обучаю их применению других людей и вижу, каких результатов они добиваются. Полагаю, теперь вас ничто не остановит! Кроме, конечно же, вас самих.

Авторы многих книг по тайм-менеджменту не понимали, что человек – создание очень сложное. Он не всегда делает то, что для него хорошо – даже если знает, как надо. Мы принимаем неправильные решения, отдаем приоритет незначительным делам, оставляя серьезные и важные задачи невыполненными. Основной список действий не управляет нашими поступками. Мы медлим, ищем повода уклониться от сложной задачи, которая может сделать нас великими, но связана с риском выставить себя в невыгодном свете. Мы уступаем соблазнам, отвлекаемся и отрываемся от работы.

Даже когда мы готовы действовать, вооружившись всеми знаниями, средствами и системами мира, мы все равно находим массу поводов для того, чтобы не действовать. Любому ниндзя нужно победить злейшего врага – собственное сопротивление.