CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей - Эллен Китцис

Вы можете заслужить доверие, если мысль о ценности ИТ донесена до адресата, но вам предстоит помочь СЕО и CFO вашей компании сформулировать то, что они хотят сказать и присоединить свой голос к их истории. Вы должны потратить время и силы на то, чтобы найти аргументы, которые переводят инвестиции в корпоративные ИТ на язык, понятный акционерам, иначе говоря – на язык маркетинга, который укладывается в стратегию СЕО.

Проводя самые разные исследования, работая со многими CIO, мы разработали несколько приемов, как надо строить свои объяснения и увязывать их с посланиями СЕО.

Думайте о рисках, включая и конкретные ловушки

Есть немало рисков в донесении корпоративной стратегии до публики. Не забывайте, что они могут видоизменяться в зависимости оттого, каким способом вы рассказываете посторонним людям об ИТ и их вкладе в развитие компании, как целого.

Риск растет по мере того, как растет интерактивность этих взаимодействий. Самой безопасной формой донесения информации для CIO, даже для новых CIO-лидеров, остаются печатные документы, например – ежегодный отчет с небольшой презентацией, на которой мало что можно рассказать и узнать. Риск резко растет при организации открытой дискуссии с неограниченной сессией вопросов и ответов. Самое рискованное дело – это разговор с глазу на глаз с аналитиком или основным инвестором. С другой стороны, такие непосредственные контакты, если провести их хорошо, могут стать самым эффективным средством распространения вашей позиции.

Очень важно разговаривать с экспертами, чтобы убедиться в том, что ваши публичные заявления правильно понимаются. Будьте очень аккуратными, делая заявления о вашей корпоративной политике перед СМИ (ни в коем случае нельзя говорить «это не для записи»), убедитесь, что вы умеете разговаривать с журналистами. Специальная подготовка к таким беседам становится необходимой частью тренингов для руководящего состава. Обязательно участвуйте в таких тренингах.

Согласуйте с развитием вашего бизнеса то, что вы говорите

Готовя свои послания о том, как инициативы, связанные с ИТ, повышают ценность акций компании, не забывайте связывать свои заявления с бизнес-контекстом и развитием бизнеса вашей компании. Контекст и уровень развития будет движущей силой рассказов ваших коллег из руководства компании. Увязывание того и другого важно, поскольку инвесторы смотрят на различные движущие силы роста в разные моменты развития компании. Приходит ли основная часть вашей прибыли из развивающейся части бизнеса или же из устоявшейся?

Например, если основную часть ценности компании для акционеров она приобретает за счет развивающегося рынка – так бывает в случае биотехнологических и Интернет-компаний – вы можете рассказать о том, как ИТ помогают повысить эффективность расходов на R&D и маркетинг, поскольку именно эти факторы важны на новых развивающихся рынках. Если главное – это инновации, вы можете акцентировать внимание на вкладе ИТ в сроки разработки продукта, количество патентов и доход от новых продуктов.

Выберите тему и придерживайтесь ее

У вас должна быть хорошо продуманная корпоративная тема, например предсказуемая прибыльность, которая должна проходить красной нитью в любом корпоративном выступлении. Ваша задача на посту главы ИТ состоит в том, чтобы проследить эту тему и в контексте ИТ-инвестиций. Если ваша тема – предсказуемая прибыльность, говорите о том, как ИТ повышают прибыль компании и позволяют ее проще и точнее отслеживать. Если же главная тема компании – это быстрый рост, старайтесь выделить те положительные аспекты ИТ, которые помогают завоевать большую долю рынка и достичь более высокой прибыли.

Если вам не удается всегда держаться выбранной темы, тогда фокусируйтесь на четырех источниках ценности для акционеров. Переведите выгоды вашего бизнеса на язык этих четырех источников. Старайтесь все излагать просто: инвесторы любят иметь перед собой простую картину и только потом – углубляться в нее.

Преимущества четкого акцента на ценность ИТ

Инвестиции в корпоративную информацию и технологические активы увеличивают ценность компании для акционеров. Ваша задача заключается в том, чтобы связать эти понятия в представлении акционеров. Для этого надо фокусироваться на четырех источниках ценности для акционеров и на выборе правильного способа донесения информации до группы акционеров и инвесторов, что может быть для вас новым делом. Это не простая задача, но мы видим, что все больше и больше CIO становятся участниками контактов руководства компании с инвесторами и СМИ. Даже если вы не всегда находитесь на переднем крае или в центре этих переговоров, ваша задача как CIO заключается в том, чтобы подготовить свои мысли и убедиться в том, что СЕО и CFO хорошо осведомлены о том, как инвестиции в ИТ повышают ценность компании для акционеров.

Объединяйте параметры ценности бизнеса и индикаторы ценности ИТ

Постарайтесь быстро среагировать на следующую ситуацию.

Вы встречаетесь со своим СЕО на регулярной встрече и обсуждаете бюджет на следующий год. Вы можете снизить расходы на ИТ, снижая при этом процент продаж, но у вашего босса есть свой план.

«Десять лет назад», – говорит он «Инвестиции в ИТ составляли 15 % нашего бюджета. В прошлом году они превысили 30 %, а в следующем году опять вырастут. Они уже больше, чем наша прибыль после уплаты налогов. Я хотел бы чувствовать себя более комфортно, зная, какую пользу бизнесу приносят эти вложения».

Вопрос СЕО удивил вас? Скорее всего – нет, если вы, конечно, не работаете на какого-то исключительного СЕО.

Вспоминаете, как что-то подобное уже было? И да, и нет. В предыдущем разделе мы обсуждали проблему отдачи от ИТ с точки зрения акционеров. Мы попытались прояснить, как сфокусировать на самых важных бизнес-параметрах – росте прибыли, возврате инвестиций и других. Но теперь вы общаетесь внутри компании и вам надо привлечь иной материал в качестве аргументов и подготовить другие типы ответа, которые еще яснее показывают влияние ИТ на бизнес.

К сожалению, большинство топ-менеджеров продолжают считать связь между инвестициями в ИТ и конкретными выгодами для бизнеса чем-то мифическим. С другой стороны, многие руководители ИТ считают, что эта связь очевидна. Мы не раз слышали от них такие откровения:

• «Чтобы понимать все наши взаимоотношения с каждым клиентом, мы всегда должны иметь в своем распоряжении точные, адекватные и нужные сведения о клиентах; для этого необходимы ИТ»;

• «Чтобы ускорить выход на рынок, нужны отличные коммуникации между разработчиками, планировщиками и маркетологами; для этого необходимы ИТ»;

• «Для снижения издержек необходимо выстроить в одном направлении все процессы; ИТ важны для этого».

К сожалению, эти связи слишком часто остаются несформулированными или – что почти так же плохо – неконкретными и недокументированными. Будучи недокументированными эти формулировки в лучшем случае звучат, как необоснованные утверждения, а в худшем, как персональная рационализация. Новые CIO-лидеры должны уметь отвечать на вопросы о бизнес-ценностях быстро, убедительно и используя такие параметры, которые понятны руководителям бизнеса.

Почему на вопрос о ценности так сложно ответить?

На рисунке 10.1 показано графически, почему обычно трудно установить связь между инвестициями в ИТ и ценностью для бизнеса. Инвестиции в ИТ обычно делаются на двух нижних уровнях диаграммы – в инфраструктуре и ИТ-приложениях. А вот оценки бизнес-ценности менеджеров нравятся больше, если они происходят на самых верхних уровнях. Успешные инвестиции в ИТ улучшат параметры бизнеса на всех пяти уровнях с течением времени. Менее успешные инвестиции могут проявить свой положительный эффект на двух нижних уровнях, но быть недостаточно интенсивными для того, чтобы достичь верхних уровней.

Рис. 10.1. Иерархия измерений бизнес-ценностей

К сожалению, многие инвестиции в ИТ попадают в разряд «менее успешных». Почему? В основном из-за нехватки времени и распыления средств.

Для того чтобы выгоды от ИТ-инвестиций достигли высоких уровней должно пройти определенное время. Измерение ценности на этих уровнях оказывается запаздывающим. Со временем, когда выгоды от инвестиций в ИТ осознаются, их связь с начальными вложениями в ИТ кажется незначительной.

Распыление также наносит вред. По мере того, как вы поднимаетесь по иерархической лестнице, мир становится все более сложным. Быстро увеличивается число факторов, влияющих на результат – руководство может принять решение прекратить выпуск того или иного продукта, выбрать иное направление бизнеса, урезать средства, выделенные на обучение сотрудников отдела продаж новой системе или убрать мотивы, необходимые для быстрого старта нового процесса доставки информации о клиентах на основе ИТ-решений. Установление связей между результатами на высоких уровнях и начальными ИТ-инвестициями (или любыми инвестициями на низких уровнях) может быть невероятно трудным делом.