Восьмой навык: От эффективности к величию - Стивен Кови

Именно эти вопросы вы должны прояснить перед тем, как сможете сфокусироваться. Следовательно, для этого требуются характер, компетентность, видение, дисциплина и страсть, направляемые совестью.

Определение курса представляет собой самую трудную задачу, поскольку вам приходится иметь дело с множеством самых разных личностей, жизненных планов, восприятий реальности, уровней доверия и эго. Это лишний раз подчеркивает, почему создание образца для подражания является самой важной и центральной определяющей ролью. Если люди не будут доверять человеку и/или команде, которая инициирует процесс определения курса, они не смогут отождествить с ней свои интересы и вовлеченность не принесет желаемых результатов.

Джорджу Вашингтону потребовалось создать образец характера и компетентности, чтобы объединить и согласовать блестящие способности и различия таких людей, как Томас Джефферсон, Джон Адамс, Бенджамин Франклин, Александр Гамильтон и других отцов-основателей США, прежде чем появилась Декларация независимости и Конституция Соединенных Штатов с первыми десятью поправками, носящими название Билля о правах. Выполнение этой работы по определению курса было сложнейшей из всех задач при основании Соединенных Штатов Америки. Однако эти дальновидные, направляющие документы дали Соединенным Штатам возможность пережить серьезнейшие потрясения в жизни народа — Гражданскую войну, мировые войны, войну во Вьетнаме, Уотергейт, президентские скандалы и выборы президентов. И они свидетельствуют о реализации потенциала: 4,5% населения мира производит почти треть всех товаров в мире!

Формирование общего видения и ценностей

Для описания достижения общего или разделяемого видения и ценностей часто используют такие, например, аналогии: «быть на одной странице» или «петь по одним нотам». Это прекрасные аналогии, поскольку подразумевают идею согласия в отношении того, что является самым важным в видении, ценностях и стратегическом ценностном предложении организации. Если люди играют или поют слаженно, музыка гармонична.

«Разделять» — очень интересное слово. Когда я разделяю с вами что-то, делюсь чем-то, это значит, что я отдаю вам то, что есть у меня. Если вы разделяете мои взгляды, верите в то, что я хочу сделать, и доверяете мне, то я могу поделиться с вами своим видением. Вы можете принять и поверить в это видение сильнее, чем если бы сформулировали его сами, поскольку, по сути, доверяете моему опыту больше, чем своему собственному. Если, с другой стороны, вы чувствуете свою компетентность и желание участвовать в создании видения, а я просто поделюсь с вами или объявлю вам о своем плане как о нашем, вы не почувствуете эмоциональной приверженности. Вы его не разделяете. Вы будете чувствовать, что миссия и ценностное предложение вам навязаны. Мы не будем «петь по одним нотам».

Короче говоря, разработка заявления о миссии и стратегического плана — это одно, а процесс формирования общего представления о целях — это другое дело, но столь же важное. Это очень серьезная задача. Действия лидера по созданию образца для подражания проявляются при исполнении им роли штурмана. В противном случае люди не будут иметь общего представления о целях, не будут эмоционально настроены на стратегические вопросы, и в дальнейшем все пойдет наперекосяк. В таком случае свое единственное спасение люди будут искать, исключительно следуя внутреннему инстинкту выживания. Если ваши конкуренты будут тоже в замешательстве, то вы сможете выжить. Но если ваши основные конкуренты объединят свои организации на принципах синергии, особенно если при этом они достигают стандартов мирового класса, считайте, что вы — уже история.

Инструменты штурмана — заявление о миссии и стратегический план

Определение курса организации или рабочей группы — это то же, что создание образца для подражания для отдельного человека. Это означает принятие решения о том, на чем вы должны сфокусироваться как организация, как рабочая группа или как семья. Следует задать те же самые вопросы о ценностях и целях, которые вы задаете самому себе, только теперь коллектив делает это совместными усилиями, учитывая при этом свою конкретную миссию. В результате интерактивного процесса создается письменное заявление о миссии и стратегический план (ценностное предложение и цели). Заявление о миссии должно отражать ваше ощущение цели, ваше видение и ценности.

Стратегический план — это четкое описание, каким образом вы будете обеспечивать стоимость вашим клиентам и заинтересованным лицам; это ваше ценностное предложение. Это то, на чем вы сфокусированы. Это «голос» организации. Разрабатывая свой стратегический план, вы должны знать, что представляют собой ваши клиенты и заинтересованные стороны, какими вы хотели бы их видеть, в чем заключается ценность продукции или услуг, которые вы им предлагаете, а также ваш план, включая сроки достижения конкретных целей по завоеванию и удержанию клиентов. В случае семьи стратегический план — это попросту ваш план действий по реализации вашего видения и ценностей в повседневной жизни.

Заявление о миссии, настраивающее на результат

По своему опыту могу сказать, что вдохновляющее заявление о миссии, которое разделяют все, как правило, можно создать в том случае, если в этом процессе 1) участвует достаточное число людей, которые 2) имеют всю необходимую информацию, 3) открыто сотрудничают между собой на принципах синергии, 4) и это происходит в условиях высокого доверия. На самом деле большинство заявлений о миссии, созданных при этих условиях, содержат одни и те же основные идеи и ценности. Они могут быть сформулированы по-разному, но обычно затрагивают четыре потребности жизни, или измерения, — физическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную.

Сила необычайной культуры обслуживания в отелях Ritz-Carlton заключена в основополагающих представлениях сотрудников как о самих себе, так и своих клиентах: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов». В основе лидерства Хорста Шульце лежит его представление о достоинстве и необходимости обретения значимости цельной личности. Прочитайте его слова еще раз и поразмышляйте над ними (стр. 241).

Помните, что обрести свой голос и по своей инициативе внести максимальный вклад в общее дело способны только те люди, которые могут учесть потребности и мотивы всех четырех составляющих своей природы. Для тела потребность и мотив — это выживание — экономическое процветание; для ума — рост и развитие; для сердца — любовь и взаимоотношения; а для духа — смысл, цельность и вклад в окружающий мир.

Организация имеет те же самые четыре потребности:

1. Выживание — финансовая состоятельность (ТЕЛО).

2. Рост и развитие — экономический рост, увеличение числа клиентов, разработка новой инновационной продукции и услуг, повышение профессиональной и институциональной компетентности (РАЗУМ).

3. Взаимоотношения — сильная синергия, устойчивые внешние связи и партнерство, согласованная работа команды, доверие, забота, уважение различий (СЕРДЦЕ).

4. Смысл, цельность и вклад — служение и обеспечение подъема всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников и их семей, групп населения, общества — совершение дел, имеющих значение для окружающего мира (ДУХ).

Ключ к раскрытию потенциала сотрудников в том, что я называю определением совместной миссии. Оно означает прояснение миссии, видения и ценностей организации так, чтобы найти те области, где все четыре потребности отдельных людей пересекаются с четырьмя потребностями организации. Работа каждого человека в организации должна быть построена на совместной миссии, чтобы удовлетворять четыре потребности самого человека и организации. Универсальное заявление о миссии может быть сформулировано примерно следующим образом: «Совершенствование экономического благосостояния и качества жизни всех заинтересованных сторон». Заявление о миссии вашей организации, отдела, рабочей группы или семьи должно не только воплощать в себе дух универсального заявления о миссии, но и отражать, каким особым образом вы намереваетесь действовать, т. е. ваш уникальный дар, способность, нишу — ваш голос.

Ни прибыли, ни миссии

Я всегда был движим ощущением миссии и цели. Но только тогда, когда я открыл свою собственную компанию, реальность дала мне хороший урок: возможна ситуация, когда нет ни прибыли, ни миссии. Другими словами, если вы не организуете работу своего предприятия таким образом, который позволяет получать постоянную прибыль, в конечном итоге вы утратите возможность реализовать свою миссию.