Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

• Обрисуйте цели проекта, приняв во внимание ваши отношения с другой стороной (если они вообще есть).

• Перечислите, что вам нужно и когда.

• Укажите, почему вам нужны их данные (если только нет весомого контраргумента – такого, как защита тайны третьих лиц).

Будьте честны и открыты в общении, чтобы не терять время тех, кто помогает вам.

Как посылать напоминания

Если информация не приходит к вам вовремя, откровенно поговорите с тем, кто за это отвечает. Объясните, как задержка навредит проекту. Никогда не спрашивайте: «Почему это произошло?» Вопросы, начинающиеся с «почему», обычно провоцируют защитное поведение. Лучше задать вопрос: «Что сейчас потребуется, чтобы ускорить выполнение запроса?» Так вы узнаете о конкурирующих приоритетах другого лица, проникнетесь чувствами друг друга, и не будет возмущения или оправданий.

Предложите варианты ответов для улучшения сотрудничества

Как только вы увидите, что приоритеты другой стороны могут похоронить ваш проект, предложите несколько вариантов.

• Если сотрудничество происходит внутри компании, то как могли бы вы или ваша команда помочь другой стороне с выполнением задачи в рамках ваших возможностей? Это касается административной, а не технической стороны дела.

• Мог бы кто-либо из вас договориться с руководством об отсрочке, уменьшении объема или одобрении приблизительных оценок, а не подробных цифр?

• Могла бы другая сторона порекомендовать вам иной источник информации – внутри или за пределами организации?

• Если все остальное не получится, то могли бы вы сообща передать дело в вышестоящую инстанцию, сообщив руководителям обеих сторон о совместно предпринятых шагах и сроках сдачи, соблюденных на вашем уровне полномочий?

Приоритеты побочных команд время от времени могут бить по вашим приоритетам. В таких случаях вам необходим достойный и разумный подход, который был только что изложен.

Получите подтверждение от ваших сторонних команд

Когда мы имеем дело с подрядчиками, то заранее получаем все в письменном виде. Как ни странно, но при работе со «своими» слишком многие элементы иногда остаются неопределенными, что приводит к разочарованию. Зачастую мы сосредоточиваемся только на когда (сроках сдачи), но оставляем рискованную неопределенность в отношении что (стандартов и требований).

Запрашивая важную информацию (топливо для вашего проекта), позаботьтесь заранее как минимум о двух вещах, которые облегчат работу.

1. В сопроводительном листе представьте перечень того, что вам требуется. Так партнеры смогут подтвердить, что ваш запрос понятен и выполним. Помните, что главное – выполнимость, а не сроки сдачи. Можно приложить такую записку: «Если вы сомневаетесь, что сможете ли предоставить что-либо из этого списка, пожалуйста, уведомите нас до начала работ».

2. Убедившись, что адресат понимает ваш запрос, облегчите его работу по вводу данных. Подготовьте структуру вопросника, чтобы партнеры могли вписать в него данные в удобных вам порядке и форме. Зачем им сочинять фразы и целые сообщения (творческая работа), когда они просто могут ввести данные в графы (работа с фактами)?

Сделайте так, чтобы было проще сказать «да»

Точно так же, запрашивая у старших менеджеров мнение или одобрение, не пишите им длинных сообщений или не требуйте того же от них. Чтобы облегчить получение согласия, надо предпринять действия, перечисленные ниже.

• Составьте краткий список того, что вы хотите передать на одобрение. Убедитесь, что вы предоставили электронную ссылку на источник, содержащий подробности. Те, кто принимает решения, смогут по своему усмотрению проверить источники.

• Сделайте графы «да/нет», чтобы было проще отвечать по перечисленным пунктам.

• Приложите одно из следующих примечаний типа «если я не получу извещение», написанное так: «Здесь содержатся подробности решения, которое требует одобрения от вас, а также еще пяти директоров. Крайний срок выполнения ______ [укажите дату]». Или: «Если я не получу извещение об обратном до ______ [укажите дату], то буду считать, что вы дали свое одобрение. В соответствии с этим будет начата работа».

При любом из этих подходов вы должны оставить достаточно времени на подготовку, чтобы дающий добро смог посоветоваться с другими перечисленными лицами, принимающими решения. Даже в таком случае при первом использовании этого подхода могут возникнуть политические неприятности. Но многие иерархические организации успешно используют эту технику. Начав использовать ее, советуем вам опросить менеджеров, вовлеченных в этот проект, и узнать их первую реакцию.

«Так поступайте и вы с ними…»[9]: простая учтивость

Помните, что взаимодействие – двусторонний процесс.

Когда вас просят принять решение или предоставить информацию, без промедления ответьте, подтвердив выполнимость запроса. Затем предоставьте данные в срок или как можно раньше предупредите другую сторону, если расписание начинает смещаться. Передача подтверждений в два этапа поможет избежать неоправданных ожиданий.

Вторая большая трудность: управление полученной информацией

Ваша способность применять собранную информацию будет зависеть от создания логичной (возможно, электронной) системы ее хранения и нахождения и от улучшения ваших личных организационных навыков. Это поможет избежать завала бумаг. Надеемся, что вам удается избегать описанной ниже картины:

• толстые папки-регистраторы свалены кучей на шкафу;

• в вашем электронном органайзере помечено несколько заданий, которые остались нетронутыми со вчерашнего дня;

• исписанные клочки бумаги, напоминающие о разговорах в коридоре, наполовину погребены под беспорядочным скоплением вещей;

• два справочника с торчащими из них карандашами свидетельствуют о том, что вы все еще не проверили некоторые факты;

• профессиональные журналы, вышедшие в прошлом месяце, еще не распечатаны, а уже пришли новые выпуски;

• ваш кофе остывает, пока вы копаетесь в своем портфеле в поисках пропавшей флешки;

• сотрудники смеются (по-доброму или иначе) над бардаком у вас на столе, в то время как важное задание, утонувшее в беспорядочной массе, ускользает от вашего внимания.

Если слишком многие элементы этой картины указывают прямо на вас, то мы надеемся, что ваши неприятности временны. Потеря данных может означать, что вы сдаете позиции, и тогда даже самые искренние, но повторяющиеся извинения прозвучат как ложь. Вы можете попробовать работать допоздна или приходить пораньше, но хаос не уменьшится только в силу того, что вы будете проводить в офисе больше времени. Для работы с бумагами нужна более эффективная система. Помните, что управление требует особого набора навыков. Не будьте к себе слишком строги, если вы не сильны в управлении. В противовес общепринятому мнению управленческие навыки не бывают врожденными. И действительно: раз университеты предлагают аспирантские программы по администрированию, то неудивительно, что наши незрелые попытки зачастую выглядят невыразительно.