Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

«экономики мыльного пузыря» в цеху, однажды задался вопросом, следует ли современная Toyota завету «бога продаж». Перед тем, как заняться кайдзеном продаж в Nagoya Toyopet, он побывал в дилерском центре Corolla в Гифу.

Приехав в командировку в Гифу, он увидел на стоянке дилерского центра только зелёные Corolla. Потенциальным покупателям, ищущим новый автомобиль, предлагали зелёную Corolla II, в итоге продажи этой версии Corolla росли.

Однако Тоёду мучал вопрос – действительно ли компания предлагает именно то, что хочет получить клиент?

Во время следующей командировки в Гифу он ненадолго вышел на станции Нагоя. Тоёда хотел купить обед с курицей соборо, но эта разновидность оказалось популярной, и её раскупили. Остался только бэнто макуноути. Ничего не оставалось, как взять то, что было. И тут Тоёда понял:

– А ведь мы делаем точно так же!

Да, неудовлетворённый аппетит – это страшно. Тоёда, не получив свою курицу соборо, всё больше и больше настраивался провести кайдзен в продажах. Реформа всерьёз началась в 1998 году в дилерском центре Nagoya Toyopet. За проект отвечал Тоёда, но фактическое руководство на месте осуществлял Томояма.

Принимающим менеджером по кайдзену со стороны дилерского центра был Огури, который только что вернулся с учёбы за границей.

Огури так описывает это время:

– Отношения Toyota и дилерских центров… Дилеры, такие как Tokyo Toyopet и Tokyo Corolla, управляются напрямую. Toyota не могла принудить дилерские центры к кайдзену. Поэтому дилеры делились на два типа: тех, кто хотел провести реформы, и тех, кто желал подождать и посмотреть, чем всё кончится.

Компания Огури Nagoya Toyopet выступала «за» реформы. Но были и дилеры, которые считали, что «нельзя применять производственный метод к продажам».

Огури продолжил:

– В нашем случае всё началось благополучно, наши сотрудники были мотивированы. В итоге мы сэкономили 1,5 млрд иен.

Что же это была за экономия?

– До того как мы начали применять кайдзен, на стоянке центра находилось несколько десятков автомобилей. Маневрировать между ними было неудобно, и, когда мы решили что-то сделать со двором, отдел автомобильной логистики Toyota, управляющий запасами дилеров, предложил нам выделить 1,5 млрд иен на строительство башенной парковки. Я тогда утратил дар речи, так был поражен: 1,5 млрд?

Тогда господин Томояма мне сказал:

– Вам не обязательно строить эту парковку. Если мы изменим способ управления стоянкой в соответствии с производственной системой Toyota, то горизонтального пространства у дилерского центра будет достаточно для размещения всех машин.

Томояма и Огури вышли на стоянку, по соседству с рядами машин была выделена полоса для проезда и маневрирования. Взглянув на схему движения по стоянке, Томояма указал на потери полезного пространства. Он разработал систему эффективного расходования пространства для автомобилей на въезд и выезд. Если на ежедневной основе мониторить состояние мест на стоянке, регистрировать свободные и управлять наполнением, то можно использовать пространство гораздо выгоднее.

Эта схема не что иное, как организация зон погрузки-отгрузки запчастей на производственной площадке завода с выделением зон передвижения и местоположения для сборочных линий.

Для решения этой задачи производственная система Toyota могла применяться в своём исходном виде. В итоге понадобилось только убедить сотрудников дилерского центра, что речь идёт о кайдзене управления запасами.

– Поскольку оказалось, что в результате небольших преобразований можно обойтись без строительства новой парковки, наши сотрудники были не сильно против дальнейшего кайдзена.

Хоть Огури и говорит так, Томояма вспоминает эту ситуацию иначе:

– За исключением реорганизации на стоянке, всё остальное вызывало яростное сопротивление.

Следующим шагом Огури и Томоямы стало сокращение времени для проведения предпродажной проверки, техобслуживания и техосмотра. Предпродажная проверка и обслуживание автомобиля подразумевают полный обзор технического состояния авто перед его доставкой клиенту. Если машина грязная, её помоют, если клиент заказал дополнительные опции – их установят.

Когда специалист по техническому обслуживанию дилера собирался начать работу, Томояма сказал: «Подождите минутку», – и достал секундомер. Затем он встал позади специалиста. Специалист растерялся и не стал приступать к работе.

На что Томояма спокойно ответил:

– То, что я делаю, необходимо для стандартизации операций согласно производственной системе Toyota. Вам не нужно обращать на меня внимание, просто начинайте работу.

Томояма провёл замер времени выполнения стандартной операции, обнаружил нерациональное использование, изменил местоположение приборов и деталей для проведения техобслуживания.

Спустя несколько дней после небольших преобразований удалось значительно сократить время на техобслуживание и техосмотр автомобилей. То, что раньше занимало 1–2 дня, удавалось закончить за полдня. Сегодня этот процесс ещё больше оптимизировали, и техосмотр автомобиля успевают провести, пока клиент пьёт кофе.

Однако существовали некоторые специфические аспекты работы продаж, на поиск решения для которых потребовалось время. Одним из таких аспектов было внезапное изменение даты и времени доставки нового автомобиля клиенту.

На заводе дату схода машины с конвейера определяет производитель, но в продажах клиент может позвонить и сказать:

– Я просил назначить доставку на завтра, но мне надо съездить за покупками, поэтому давайте перенесём на послезавтра.

– Давайте назначим доставку на утро благоприятного дня по буддийскому календарю.

В таких случаях необходимо было перенести время и дату доставки по желанию клиента. Когда подобное происходило, приходилось заново проводить обслуживание машины или менять место парковки на стоянке. Как же они с этим справлялись?

Огури объясняет.

– В первую очередь надо проверить дату и время продажи. Если человек из тех, кто ориентируется на «благоприятные дни», я проверяю предположительный день по календарю. Затем проверяю, чтобы за пару дней до доставки автомобиль прибыл с завода. К тому времени наша стоянка уже прошла реорганизацию и найти место или изменить место парковки для машины было несложно.

В дополнение к рассказу Огури Томояма говорит:

– Сократить время доставки от дилерского центра к клиенту было не так уж сложно. Техническое обслуживание, осмотр автомобилей и логистика – это та же работа, что и на производстве, даже если её выполняет дилер, а не завод. Нетрудно было обнаружить потери при выполнении операций. Гораздо сложнее было внедрить кайдзен в торговом зале, прямо на глазах у покупателей.

Один день из жизни сотрудника отдела продаж

Следующий шаг – кайдзен в авангарде продаж, в торговом зале.

Первым делом нужно было проанализировать, сколько минут в день продавец тратит на выполнение тех или иных видов работы. Поэтому Томояма с секундомером в руке следил за кем-то из сотрудников отдела продаж в течение целого рабочего дня.

– Подготовка стоянки дилерского центра – 20 минут.

– Заполнение рабочего журнала – 30 минут, подготовка к выходу в торговый зал – 5 минут, – бормотал Томояма, следуя за сотрудником.

– Господин Томояма, у меня сейчас встреча с клиентом, подождите в офисе, – говорит ему