Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви - Иван Карнаух

Если вокруг собственника собралась команда, которая превышает его возможности, то ему предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), а это потребует психологической бизнес-коррекции.

Закон № 3. «Суперроль первого заместителя»

Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно при правильном построении взаимоотношений с первым заместителем становится возможным расширение бизнеса. Личность заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное условие российского бизнеса: «Все строится на доверии».

Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два этапа в своем развитии:

а) сначала первый зам претворяет в жизнь задачи руководителя. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он понимает, что достиг своего потолка, наступает второй этап взаимоотношений;

б) первый зам становится «младшим партнером». Теперь он действительно превращается во «второе я» руководителя.

Напомним, что для каждого типа руководителя – свои первые замы.

Закон № 4. «Притирка нового человека»

Замена члена управленческой команды – это не просто подбор хорошего специалиста, а поиск близкого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно переоценить, поэтому риск ошибки непременно должен быть сведен к минимуму.

Новый член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в коллективе как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес-коррекции). Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которые говорят: «Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходится с плохим характером!»

Закон № 5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами»

Топ-менеджер – это тот, кто способен работать автономно (группа SP), тот, кто берет всю ответственность на себя, тот, кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но радоваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает подозрение: «А вдруг он меня кинет?» Спасти от тягостных мыслей может правильно организованный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете. Продемонстрируем это на следующем примере.

Пример

Ревизно-контрольные отношения

Бухгалтерами или внутренними контролерами над топ-менеджерами Политиком (ESFP) и Маршалом (ESTP) могут выступать только люди, относящиеся к психотипам Инспектора (ISTJ) и Хранителя (ISFJ) соответственно. Им от природы присуще недоверие к другим, и они заблаговременно смогут почувствовать «криминальные» настроения.

В качестве образца рассмотрим, как следует создавать команду генеральному директору (Новатор-ЕNTP или Инициатор-ЕNFP), когда у него коммерческий директор Управитель (Политик-ESFP или Маршал-ESTP).

Глава 8. Корпоративная культура

8.1. Влияние личности собственника на коллектив

Реальные рычаги управления верхним эшелоном власти находятся только у владельца бизнеса. Возможности менеджеров, начиная с первого заместителя, сковывают их личные интересы, которые мешают взглянуть на вещи непредвзято. Впрочем, это обстоятельство ограничивает и их воздействие на весь бизнес в целом. Главным образом, от владельца зависит так называемая

Корпоративная культура – своего рода приводные ремни, пронизывающие насквозь всю организацию и поддерживающие ее, ее дух и порядок.

Владелец бизнеса, требуя от подчиненных соблюдения определенных правил поведения в компании, хочет, чтобы все действовали так, как он считает нужным. И пока он – глава фирмы, пока вы получаете у него зарплату, вы должны следовать его пожеланиям. Получается, что:

– корпоративная культура – один из способов самореализации владельца бизнеса;

– на уровне управляющей команды корпоративная культура проявляется в самоорганизации, в соблюдении установленного распорядка.

Как эти правила могут выглядеть на практике? Пожалуйста, пример.

Первый заместитель большого начальника представлял нового топ-менеджера сыну большого начальника. Как только все сели, он говорит: «Ох, совсем забыл! У меня назначена важная встреча». И ушел. Почему он так поступил? Потому что он знает, что если примет участие в беседе, то должен взять на себя ответственность за представленного топ-менеджера. Таковы правила игры.

Для всего остального персонала корпоративная культура – это условия выживания в организации.

Корпоративная культура – мощнейший рычаг управления персоналом. Есть видимые рычаги управления – процедуры, приказы, распоряжения и т. д., и есть невидимые, к которым относится и корпоративная культура.

Чтобы выяснить, какова корпоративная культура на том или ином предприятии, нужно ответить на ряд вопросов, помещенных ниже. Заметьте, предлагаемая технология основана на типоведческом подходе, наиболее адекватно описывающем явления, связанные с корпоративной культурой. Приведенные понятия не новы, мы уже говорили о них выше.

1. Первый вопрос, который предстоит выяснять: собственник больше склонен решать тактические (рутинные) задачи или стратегические (приверженность долгосрочным целям и проблемам, требующим нестандартного подхода)?

Это принципиальное разделение между шефами-тактиками и шефами-стратегами. Все шефы, имеющие тактический склад ума, имеют в ядре своей личности сенсорику (S). Но того, кто не видит перспективы, «жизнь тащит». И лозунг: «Когда прижмет до предела, тогда сделаем шаг». Таковы люди конкретных дел.

Шефы, с которыми можно поговорить «за жизнь», о будущем, – стратеги – обладают интуицией (N).

2. К какому типу лидерства – фронтальному или иерархическому – тяготеет собственник?

Фронтальный лидер – образец демократичного стиля. С подчиненными он общается запросто, без обиняков. Проходя по офису, такой человек может сам сказать уборщице, что она неправильно моет пол.

Иерархический лидер никогда этого не скажет. Это ниже его достоинства. Он это скажет заместителю, причем не тому начальнику, который командует уборщицей, а своему первому помощнику. Это люди процедур и правил.

Пример фронтального лидера – Ленин. Он не считал зазорным для себя подойти к кому угодно и сказать: «Что же вы, батенька, не поели?» Для Сталина такое было невозможно. Все случаи, когда Сталин подходил к кому-то и о чем-то разговаривал, записаны в истории. И именно Сталин выстроил мощную бюрократию, потому что он был иерархическим лидером.