Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Но ошибка этих организаций не в скорости адаптации к изменениям, а в неправильно выбранной стратегии. Порой компании менялись слишком быстро, не продумав, в каком направлении следует двигаться.

Технологические изменения ставят многих перед дилеммой: сопротивляться нововведению или внедрить его?

Книги по бизнесу пестрят историями об организациях, которые оказались на грани банкротства, пытаясь противостоять переменам. Очевидно, компаниям следует адаптировать свою стратегию, чтобы изменения приносили им выгоду. Известны пять основных методов, которые для этого используются. Четыре обычно эффективны, а пятый – нет.

Перечислю эти методы реагирования на перемены: 1) сидеть на двух стульях; 2) пересесть на новый стул; 3) остаться на старом стуле; 4) пересесть на новый стул и сменить название; 5) два стула, два названия.

Сидеть на двух стульях

Это самая популярная, но наименее эффективная стратегия реагирования на изменения. Совершенно очевидно, почему она так распространена. Это проверенная временем практика. «Мы предложим новую технологию наряду со старой и посмотрим, что выберут клиенты».

Руководство компании считает широкий выбор важным преимуществом для покупателей. Более того, философия полной линейки широко применяется в менеджменте уже давно. В своей классической статье от 1960 года «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Теодор Левитт наглядно объяснил причины следования стратегии «сидения на двух стульях».

«Железные дороги перестали развиваться не потому, что потребности в пассажирских и грузовых перевозках пошли на убыль. Они увеличивались. Сфера железнодорожных перевозок сегодня переживает не лучшие времена не потому, что эти потребности удовлетворили другие поставщики (легковые автомобили, грузовики, самолеты), а потому, что ее не удовлетворили сами железные дороги. Они позволили отнять у себя клиентов, так как считали, что их место в бизнесе железных дорог, а не перевозок. Причина, по которой они неверно определили свою отрасль, проста: они были сосредоточены на железных дорогах, а не на перевозках».

А может быть, New York Central Rail Road – крупнейшей железной дороге в 1930-х годах и «самой голубой» из голубых фишек на Нью-йоркской фондовой бирже – следовало создать собственную авиакомпанию?

Каков был бы чистый результат предложения как железнодорожных, так и авиационных услуг? Выбор дал бы преимущество ее клиентам, но компания ничего не выиграла бы. Результатом одновременного предложения и железнодорожных, и авиационных услуг стала бы потеря специализации.

Но это произошло бы не сразу. «New York Central – отличная железная дорога, – думает потенциальный клиент, – поэтому и авиакомпания должна быть неплохой». Впрочем, так продолжается недолго.

Затем потенциальный клиент уходит к специалистам. «Думаю, American Airlines больше знает о воздушных перевозках, чем железнодорожная компания», – размышляет он. И начинается переход. От железных дорог в авиацию. От New York Central Rail Road к American Airlines.

Когда у покупателя возникает необходимость приобрести технологическиую новинку, он, скорее всего, выберет новый продукт и новый бренд. Клиенты видят, что технологии меняются, и чувствуют себя увереннее с меняющимися компаниями или брендами.

Когда доход семьи увеличивается настолько, что она может позволить себе купить новый дом, она не будет выбирать его в том же районе. Обычно семья перебирается в более дорогой район.

Такая семья вряд ли поменяет старый Chevrolet на новый. Скорее всего, она купит Oldsmobile, Buick или более дорогой бренд.

Если клиент сознательно хочет перемен, то, как правило, он стремится сменить и компанию, услугами которой он пользовался. Особенно это актуально для технологических и экономических изменений.

Потребитель не хочет покупать компьютер у производителя, выпускающего копировальные аппараты. А цифровую камеру – у того, кто выпускает пленочные. Дорогие часы не приобретают у поставщика, чья специализация – дешевые часы.

К сожалению, компании пытаются жить и в прошлом, и в будущем. Но обычно им не удается ни то, ни другое. И суть не в продукте, а в восприятии. Это важное различие. Многие считают, что проблема – в разработке самого лучшего продукта, то есть в аксиоме качества. И бывает, что они побеждают в битве за качество, но проигрывают в войне за умы.

Xerox была самой влиятельной компанией в области копировальных аппаратов, но пала жертвой безумной гонки за компьютерами. Компания попыталась протиснуться в компьютерный бизнес с копировальным названием.

Впустую потратив миллиарды долларов, Xerox приняла мудрое решение – вернуться в лагерь копиров. Она поступила правильно, несмотря на то что ей хватило мужества использовать для своих компьютеров другое название (это стратегия № 5: «два стула, два названия»).

Ведь Xerox вывела персональный компьютер на рынок на несколько месяцев раньше IBM, что должно было бы дать специалисту по копирам определенное преимущество. Но этот запуск был погребен под массированной рекламой PC и восприятием Xerox как специалиста в области копировальных аппаратов. Что такая компания знает о компьютерах?

Eastman Kodak – самый влиятельный производитель кинопленки, но рынок потихоньку переходит на электронику. Рынок восьми– и шестнадцатимиллиметровой пленки для любительских камер был довольно объемным. Сегодня любители снимать домашнее видео почти полностью перешли на видеокассеты.

Телевизионную рекламу обычно снимают на кинопленку, а редактируют и распространяют на видеокассетах. Голливудские фильмы снимают на пленку, но распространяют в электронном виде на видеокассетах – в таких сетях, как Blockbuster.

Mene, mene, tekel[39] – фотография с использованием галогенидов серебра. Слышали зловещее предзнаменование, что дни пленочной фотографии сочтены…

Последний оплот – тридцатипятимиллиметровая пленка для фотоаппаратов. Canon, Casio, Minolta, Kodak и другие компании выпустили цифровые камеры, которые обещают, что пленочная технология скоро выйдет из употребления. «Цифровая фотография будет быстро развиваться, но не заменит традиционную, по крайней мере, на моем веку», – считает Джордж Фишер, новый CEO Eastman Kodak, который пришел в компанию из Motorola[40].

Первое, что сделал Фишер в Kodak, занялся «улучшением картинки». Он продал Sterling Winthrop (фармацевтическую компанию), L&F Products (лизол, моющие средства Mop & Glo и другие продукты для дома) и Clinical Diagnostics – медицинское подразделение Kodak.

Компания сосредоточится на «прибыльном участии в пяти звеньях цепи создания фотографии: съемка, обработка, хранение, печать и доставка фотографий везде, где существует рынок для продукции Kodak», – отметил господин Фишер.