Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону, она и так под контролем.

На стороне подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения, они могут быть руководителями высокого ранга, а фактически важнейшие решения, особенно касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю успеха: могут получить, а могут и не получить, это от них не зависит. Успеха редко хватает на всех. Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах, это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для подчиненного отличается от модели успешного поведения для руководителя.

Модель успешного поведения для подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а она о тебе – нет, вплоть до того, что вообще возьмут да и уволят.

Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде, а уже потом – об интересах компании.

Пример

Вам предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом. Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что проект может принести лично ему и как это отразится на разделе результатов проекта после его реализации, или вообще об этом не думать.

Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т. п.), и постараться оговорить это до начала проекта. А уже потом думать, что этот проект может принести компании, или вообще об этом не думать.

Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому что так хорошо или правильно, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха. Руководители – так как не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов. Подчиненные – потому что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана на рис. 10.

Рис. 10. Сравнение моделей руководителя и подчиненного

Как вы понимаете, модель руководителя и модель подчиненного – это две совершенно разные модели и соответственно два стиля поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о баррикаде, которая разделяет руководителей и подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны баррикады.

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время притворяться, но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, что говорят ваши окружающие. Любимые фразы руководителей: «Давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или: «Давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты проекта и распределение благ в случае достижения успеха.

Очевидно, что предложения «обсудить, как мы будем делить успехи» до начала проекта поступают чаще всего от подчиненных. У них тоже есть любимые фразы типа «своя рубашка ближе к телу» или «обмани ближнего прежде, чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос: «А что это ты всегда только о себе думаешь?».

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу – «я свой».

Если вы хотите быть руководителем, вам придется демонстрировать соответствующий стиль. Невозможно быть руководителем, а вести себя как подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию подчиненного, то вы всем окружающим сообщаете – «я чужой на этой должности»!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Он обычно задается владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении компанией.

Существуют компании, в которых даже сам владелец ведет себя как подчиненный и старается урвать лично себе все и у всех, в том числе и в ущерб для своей компании. В хороших компаниях уровень баррикады находится ниже уровня высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже уровень баррикады, тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится прежде всего о ее интересах и о том, чтобы она была успешной. Чем выше уровень баррикады, тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народа думает от том, как оторвать от компании кусок для себя, в том числе и в ущерб ее интересам.