Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле - Роджер Мартин

Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников P&G в девяноста странах мира.

Глава 7

Разработка стратегии

В предыдущих главах мы глубоко проанализировали пять вопросов каскада стратегических решений (в чем состоит ваше стремление к победе, где вы будете играть, как будете побеждать, какие компетенции станете использовать и какие системы управления внедрять). Для того чтобы создать мощную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество, нужно найти ответы на все эти вопросы, а также скоординировать и интегрировать их в единую систему. Но как и с чего начать? Как на каждом этапе вырабатывать возможные варианты и выбирать из них самые подходящие? У каждой компании есть много вариантов выбора, практически бесконечный объем информации для анализа и широкий выбор стратегических инструментов для решения проблем. Возможно, для вас это окажется непосильным бременем, парализующим все усилия. Однако, к несчастью, простого алгоритма выбора не существует. Но, к счастью, есть модель, которая поможет вам приступить к построению стратегии.

Приступая к формированию каскада стратегических решений, проще всего начинать с верхнего уровня. Мы уже говорили, что в первую очередь очень важно определить стремление к победе. Следовательно, начинать построение стратегии следует с определения цели компании: если не понять с самого начала то, к чему стремишься, трудно оценить значение стратегических решений на следующих этапах выбора. Но не следует забывать, что создание стратегии – итеративный процесс и что вам необходимо будет возвращаться назад и уточнять свое стремление к победе с учетом вариантов, выбранных на более поздних этапах. Поэтому, вместо того чтобы сразу давать идеальное определение стремления к победе, сформулируйте сначала его черновой вариант, но не забывайте, что вы вернетесь к нему позже, когда сделаете выбор на остальных этапах каскада стратегических решений. Затем проанализируйте этап реальной работы – то есть варианты для поля игры и способов добиться победы, составляющие ядро стратегии. Именно от этого на самом деле зависит, что вы станете делать, создавая конкурентное преимущество, и где будете этим заниматься.

Для того чтобы выбрать поле игры и способы добиться победы, необходимо проанализировать конкретную ситуацию. В вашем распоряжении много инструментов, таких как SWOT-анализ (от англ. strength, weaknesses, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), специализированные инструменты типа матрицы роста Boston Consulting Group (сокр. матрица BCG) и матрицы General Electric-McKinsey (сокр. матрица GE-McKinsey), а также детальные модели, основанные на определенных стратегических теориях – например, модель VRIN (от англ. valuable, rare, inimitable, non-substitutable – ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость, незаменимость), которая позволяет оценить наличие у компании ценных, редких, не поддающихся воспроизведению или замене компетенций и опирается на ресурсный подход к оценке эффективности ее работы. Каждый из этих инструментов, моделей и подходов может оказаться весьма полезным, но ни один не позволяет проанализировать стратегическую обстановку полностью. Каждый инструмент в отдельности не поможет вам принять решение по поводу поля игры и способов добиться победы. Однако применение их всех в совокупности предоставит большой объем слишком неопределенных данных. Вместо того чтобы выбирать все эти инструменты сразу, компаниям нужно разработать более сфокусированный подход, который можно применять в разных контекстах при выборе поля игры и способов добиться победы.

Рисунок 7–1

Логическая последовательность разработки стратегии

В конечном счете при выборе поля игры и способов добиться победы стоит проанализировать всего четыре аспекта.

1. Отрасль. Какова структура отрасли и насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Что представляет ценность для ваших партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Относительная позиция. Какие результаты показывает ваша компания и каких результатов она могла бы достичь по сравнению с конкурентами?

4. Конкуренты. Что предпримут конкуренты в ответ на выбранный вами курс действий?

Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи модели логической последовательности разработки стратегии; в ней по каждому из аспектов задается семь вопросов (рис. 7–1). Эта модель обеспечивает глубокий анализ текущих реальных условий, контекста, проблем и возможностей компании и позволяет сформировать совокупность возможных вариантов поля игры и способов добиться победы.

Хотя последовательность построена слева направо как схема пошагового создания стратегии и примерный порядок выполнения соответствующих действий, сам процесс происходит итеративно – как практически во всем, что касается стратегии. Эта логическая последовательность переходит от отрасли к клиентам и потребителям, а затем к относительному положению компании и реакции конкурентов. Выбор стратегических решений осуществляется в ходе анализа всех этих факторов, причем все аспекты по-разному важны в разных ситуациях.

Анализ отрасли

Первый элемент логической последовательности разработки стратегии – анализ отрасли. Чтобы выбрать поле игры, нужно оценить ситуацию в отрасли. Для этого необходимо найти ответ на следующие вопросы: какие сегменты данной отрасли могут оказаться уникальными (с точки зрения географического региона, предпочтений потребителей, каналов продаж и др.)? Какая схема сегментации наиболее целесообразна в настоящее время и какая может оказаться целесообразной в будущем? И какова относительная привлекательность этих сегментов – сейчас и в будущем?

Сегментация

Отраслевые сегменты – это отличающиеся подсистемы более крупной отраслевой структуры, выделенные по таким параметрам, как географическая зона, тип продукта, канал продаж, потребности потребителей или клиентов и т. д. Построить карту отраслевых сегментов достаточно сложно, это требует больших усилий, серьезных размышлений, а во многих случаях и готовности выйти за рамки существующих или явных сегментов и проанализировать те, которых еще нет. Во многих случаях общепринятые, традиционные карты отрасли несовершенны. Подобно старым картам плоского мира, изображавшим только окраины суши, которые можно было обогнуть на корабле, в картах отраслей тоже есть недоработки, и, только исследовав на них «окраины суши», можно увидеть происходящее под другим углом зрения.