Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - Деннис Шервуд

Представьте себе что-нибудь простое и знакомое, скажем игру в шахматы. Теперь представьте, что вы составили полное описание шахмат в виде маркированного списка, достаточно подробного, чтобы пройти марсианский тест: прилетевший марсианин сможет по вашему описанию узнать эту игру и отличить ее от футбола, карт или заседания совета директоров.

А теперь представьте, что у вас есть похожее описание другой игры, скажем шашек. Как вы объясните различия между ними? Они очень похожи: в обеих есть белые и черные фигуры, в обе играют два человека, на доске, сидя за столом. Доски одинаковые, и в обе игры могут играть как взрослые, так и дети, как мужчины, так и женщины. Различия находятся на уровне подробностей – характеристик фигур и того, как они ходят.

А теперь представьте себе несуществующую игру. «Как можно представить себе игру, которой нет?» – слышу я ваш вопрос. Я только что дал вам подсказку. Возьмите существующую игру, например шахматы, и перечислите ее характеристики. Затем возьмите одну из этих характеристик и измените ее. И вы получите другую игру. Скажем, введите особые клетки. Если ваша фигура стоит на такой клетке, она не берется противником, или одну и ту же клетку могут занимать две фигуры, или, если на одной клетке оказались король и ферзь одного цвета, у них может родиться «ребенок» – принц или принцесса (новая фигура, которая может ходить, как ферзь, в любом направлении, но только на две клетки).

Описанный выше процесс является действенным методом, помогающим стимулировать воображение, пробуждать творческое мышление, придумывать новые удивительные вещи. Сила этого метода связана с двумя основными характеристиками.

• Во-первых, творческий подход и инновации в бизнесе никогда не появляются на пустом месте. Они возникают там, куда вы вложили силы и где вы добились успеха. Поэтому любому процессу генерации идей, начинающемуся с чистого листа, не хватает важной составляющей – знаний.

• Во-вторых, этот метод признает, что когда новая идея найдена, разница между новым и существующим продуктом заключается в подробностях характеристик, как демонстрирует пример с шахматами.

Таким образом, исходной точкой является не чистый лист бумаги, а всестороннее, прошедшее марсианский тест описание того, что вы уже знаете, сделанное в виде маркированного списка. На следующем этапе вам нужно выбрать характеристику и спросить: «Чем она может отличаться?» Разговор переходит к отличиям, и именно здесь возникают инновации. Верно, что «новое должно отличаться», но согласитесь, что «отличающееся не обязательно бывает новым». Однако оно может быть новым, и это неплохое начало.

Этот процесс называется InnovAction!™, он подробно описан в другой моей книге «Это полезно знать» (Smart Things to Know), посвященной инновациям и творческому мышлению. Процесс составления подробного контекстуального описания существующей ситуации дает вам отправную точку. Если на сегодняшний день «структура отрасли включает четырех крупных международных игроков, 16 крупных британских компаний и группу небольших», это уже дает возможность вообразить другую ситуацию.

Что будет, если четыре крупных игрока объединятся? Что будет, если 16 крупных британских компаний разделятся? Что будет, если небольшие компании начнут действовать сообща? Все это может произойти. Тогда как это повлияет на наш бизнес, если он останется более или менее таким же? Мы станем сильнее или слабее? Если мы станем слабее, что нам сделать сейчас, чтобы стать сильнее? Может быть, нам стоит инициировать обсуждение слияния и изменить параметр нашего рычага «слияния и поглощения», может быть, нам следует разработать новые продукты и начать осваивать другие рынки, изменив параметры рычагов «развитие продуктов» и «канал»? Все это вопросы стратегии.

Беря каждую характеристику дня сегодняшнего и спрашивая «Чем она может отличаться?», вы можете получить множество правдоподобных вариантов будущего, особенно если эта работа проводится на семинаре в группе из примерно 12 человек, а в идеальном случае – по ходу серии одно– или двухдневных семинаров. В результате вы получите сотни возможных характеристик. Сначала они будут выглядеть хаотично, но затем вы достигнете стадии, на которой различные темы начнут объединяться, образуя группы. Это, в свою очередь, приведет к соглашению по ряду описаний, представляющих возможные альтернативные будущие миры.

Подкорректировав их, мы закончим первый ряд таблицы планирования сценариев.

Важной характеристикой этого процесса является то, что мы не даем оценки вероятности развития конкретного сценария. Они проходят проверку лишь на правдоподобность, возможность того, что так все и будет.

Вернемся к рычагам и результатам

Мы составили все описания в верхней части таблицы, показанной на рис. 10.17, которые представляют все выбранные миры, и вписали рычаги и результаты, существующие сейчас. Далее мы должны для каждого из альтернативных будущих миров задать вопрос: «Если реальные параметры рычагов останутся такими же, как сейчас, результаты будут “плохими” или “хорошими”?» Это проверка сегодняшних параметров в каждом из будущих миров. Нам надо представить себе, как будет работать компания в рамках сегодняшней политики в предложенном будущем контексте.

Большинство из нас не сможет ответить на этот вопрос, опираясь лишь на интуицию. Рычаги и результаты не связаны логикой и временем, и все зависит от контекста. Вот почему системное мышление способно помочь нам, ведь оно обеспечивает аналитические рамки, позволяющие обдумать ситуацию. Еще лучше, когда их поддерживает компьютерная имитационная модель, так как она позволяет отследить эволюцию бизнеса в любом из выбранных будущих миров.

Предположим, вы решите, что в каком-то конкретном будущем мире результаты работы вашего бизнеса при существующих сейчас параметрах рычагов будут «плохими». Что вы станете делать дальше? Вы измените параметры рычагов. Вы станете искать, какими они должны быть, чтобы обеспечить «хорошие» результаты. И здесь в дело вступают амбиции, потому что, возможно, рычаги придется настроить совсем не так, как они настроены сейчас, или даже применить новые рычаги – новые продукты, новые рынки или новые подходы. В действительности эти «новые» рычаги существовали и раньше, просто их планируемые и реальные параметры сейчас равны нулю. И снова перенастройку рычагов можно выполнить интуитивно, с помощью диаграммы цикличной причинности или компьютерной имитационной модели.

Изучив каждый мир, вы заполните всю таблицу. Теперь у вас есть описание сегодняшнего мира и разнообразных альтернативных будущих миров; «хорошие» результаты в нижнем ряду, а в среднем вы указали параметры рычагов, необходимые для получения этих хороших результатов.