Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

Фаза 1А. Обучение и решение № 1

010 Провести брифинг для руководства

020 Принять решение запускать/не запускать № 1

030 Предварительно распределить ответственность и определить состав групп

040 Провести стартовое мероприятие

Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса

050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп

060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов

070 Определить единицы измерения для групп продуктов

080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые необходимо отслеживать

090 Определить единицы измерения мощности

100 Определить горизонт планирования

110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса

120 Определить стратегии спроса/поставок для пилотной группы продуктов

130 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактических продажах и прогнозах

140 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактическом и плановом производстве

150 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактических запасах готовой продукции и обязательствах по поставкам

160 Разработать форматы для таблиц и графиков

170 Разработать форматы для представления мощностей

180 Спроектировать, как будет использоваться пятишаговый процесс

190 Разработать пояснения для шагов процесса объемного планирования продаж и операций и проект политики объемного планирования продаж и операций

Фаза 1В. Проведение пилотного процесса

200 Провести сбор данных для пилотной группы продуктов

210 Провести планирование спроса для пилотной группы продуктов

220 Провести планирование поставок для пилотной группы продуктов (и планирование ресурсов, если возможно)

230 Провести предварительное совещание по пилотной группе продуктов

240 Провести совещание руководства для пилотной группы продуктов, в повестку дня которого входит: а) полное объяснение процессов; б) рассмотрение проекта политики объемного планирования продаж и операций и в) принятие решений

250 Принять решение запускать/не запускать № 2

Фаза 2. Расширение

260 Определить группы продуктов, добавляемые в следующем цикле

270 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов

280 Провести второй пятишаговый цикл, добавив новые группы продуктов

290 Начать планирование потребности в ресурсах, если это еще не было сделано на стадии пилотного процесса 300 Начать рассматривать вывод на рынок новых продуктов, если это еще не было сделано на стадии пилотного процесса

310 Начать сравнение плана операций и главного календарного плана

320 Определить группы продуктов, которые надо вводить на следующем цикле, если это необходимо

330 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов, если необходимо

340 Утвердить политику объемного планирования продаж и операций

350 Протестировать процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP Checklist)

360 Провести третий пятишаговый цикл, добавив группы продуктов, если необходимо

370 Определить группы продуктов, которые будут добавлены на следующем цикле, если необходимо

380 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов, если необходимо

390 Протестировать процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций

400 Провести четвертый пятишаговый цикл с добавлением групп продуктов, если необходимо

Фаза 3. Полное внедрение

410 Убедитесь, что все группы продуктов и ресурсы включены в процесс объемного планирования продаж и операций – индивидуально или в группах

420 Произведите полную финансовую привязку

430 Сделайте официальной оценку исполнения бизнес-плана на совещании руководства

440 Добавьте полное планирование потребности в ресурсах

450 Добавьте полное моделирование

460 Рассмотрите, что делать с другими регулярно проводимыми совещаниями – отменять или объединить их с совещаниями по объемному планированию продаж и операций

470 Протестируйте процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций

480 Встройте объемное планирования продаж и операций в бизнес полностью

Приложение 2 Использование контрольных диаграмм для объемного планирования продаж и операций

В этом приложении рассматривается, как разработать и использовать контрольные диаграммы для поддержки объемного планирования продаж и операций. Контрольные диаграммы являются необходимой частью проверки этих данных, с тем чтобы увеличить их достоверность. Данный инструмент – из набора «Шесть сигм» (Six-Sigma) [47] .

Контрольные диаграммы являются графиками, используемыми для отслеживания функционирования продолжающегося процесса. По отношению к объемному планированию продаж и операций контрольные диаграммы отслеживают показатели, когда им присущ разброс. Самый очевидный пример данных, в которых неизбежно присутствует разброс, – фактические продажи. Контрольные диаграммы используются также для поддержки:

• преобразования прогнозов объемов продаж в натуральном выражении в прогнозы валовой прибыли;

• распределения объемных планов производства продукции в натуральном выражении по определенным ресурсам;

• преобразования объемных планов производства продукции в натуральном выражении в темп расходования определенного ресурса (в часах);

• преобразования прогнозов запасов продукции в натуральном выражении в складские единицы измерения (в кубических метрах);

• преобразования отгрузки объемов продукции в натуральном выражении в транспортные единицы измерения (железнодорожные вагоны, грузовики и т. д.);

• преобразования объемов продукции в натуральном выражении в единицы измерения «мягких ресурсов» (инженерные работы, установка оборудования и т. д.) и многое другое.

Построение контрольной диаграммы

Контрольная диаграмма представляет собой график, показывающий среднее значение вместе с верхним и нижним контрольными пределами. Верхний и нижний контрольные пределы представляют собой статистическую границу. Если эти пределы установлены из расчета трех значений среднего абсолютного отклонения (MAD), то они представляют более чем 99%-ную вероятность того, что все будущие точки графика не будут выходить за установленные пределы. Здесь мы имеем случай распределения в «форме колокола».

Давайте возьмем простой пример и построим контрольную диаграмму. Вот таблица (П.2.1), показывающая фактические продажи по группе продуктов за последние десять месяцев. В таблице приведены продажи и подсчитанные значения фактического отклонения от среднего значения. Среднее значение определяется так: суммарные продажи за период десяти месяцев делятся на число месяцев (10) : 9320/10 = 932.

Таблица П. 2.1

Следующий шаг – это вычисление среднего абсолютного отклонения. Это достигается делением итогового абсолютного отклонения (показанного внизу колонки среднего отклонения) на число точек данных: 2120/10 = 212.

Ниже следует мини-таблица (П.2.2), которая отображает статистическую вероятность, взятую из анализа распределения в «форме колокола». В нашем случае она показывает вероятность того события, что следующая фактическая цифра продаж попадет в область, ограниченную верхним и нижним контрольным пределами, установленными так, как указано выше.

Таблица П.2.2

В диаграмме, приведенной ниже, верхний и нижний контрольные пределы определяются так: среднее значение (932) + или -3 на средних абсолютных отклонениях (3 х 212 = 636). Получается: 1568 для верхнего предела и 296 – для нижнего.

РИСУНОК П.2.1 Контрольная диаграмма «Разброс фактических продаж»

Использование контрольной диаграммы – это непременное условие грамотного управления данными. В нашем конкретном случае диаграмма служит для: [48]

• определения диапазона разброса значений для предполагаемых объемов продаж;

• определения того, является ли следующая точка фактических продаж результатом характерных причин (Common Cause) или специального случая (Special Cause). [49]

Если будущий фактический спрос за месяц будет лежать в области, находящейся между верхним и нижним контрольными пределами, то мы имеем дело с обычной ситуацией, возникшей под действием характерных причин. Если будущий фактический спрос будет лежать вне пределов, то это – нехарактерная ситуация и необходимо должным образом понять причину и соответствующие этому аномальному отклонению корректирующие воздействия. В зависимости от ответа это может привести к коррекции прогноза менеджеров.

Использование контрольных диаграмм

Объемное планирование продаж и операций является достаточно «интенсивным по данным» процессом. Использование контрольных диаграмм необходимо не только в случаях, подобных тому, который мы сейчас рассмотрели. Использование контрольных диаграмм необходимо для управления упрощающими допущениями о номенклатуре.