Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе - Дэвид Гейдж

Упражнения на оценку межличностной справедливости

За многие годы практики мы с коллегой не раз помогали партнерам восстанавливать межличностную справедливость и на основании своего опыта разработали ряд упражнений для разрешения несправедливых ситуаций. Выполняя их, партнеры укрепляют свою веру в справедливость договоренностей.

Вклад и выгода. Перед тем как приступать к первому упражнению, каждый партнер составляет четыре списка:

1. Все, что вы, по вашему мнению, вкладываете в партнерство и бизнес.

2. Все, что вы хотите получать от своего статуса партнера.

3. Все, что, по вашему мнению, вкладывает партнер.

4. Все, что ваш партнер, по вашему мнению, хочет получать от своего партнерского статуса.

Списки должны быть как можно более подробными и конкретными. Чем они полнее, тем лучше. Пункты 3 и 4 предполагают отдельный список на каждого отдельного партнера. Слишком общие и схожие списки кого-либо из партнеров, касающиеся других членов команды, могут указывать на причину проблемы: этот партнер не ценит вложения своих коллег.

Коллективное обсуждение начинается с того, что один из партнеров переписывает на доску свой первый список. Переписав все, что, по своему мнению, он вкладывает в бизнес, маркером другого цвета добавляет все, что он вкладывает по мнению своих партнеров. Партнеры берут слово по очереди, пока на доске не будут перечислены все достижения первого партнера по его собственному мнению и мнению всех его коллег. Аналогичная процедура используется для второго списка: что партнеры хотят получать от своего партнерства? На выходе у каждого партнера получается два длинных списка с мыслями и представлениями всех партнеров – один, состоящий из их достижений, а второй из всего, что они хотят получить от совместной работы.

Списки трех партнеров Star Systems приведены в табл. 10.1 и 10.2. Из них хорошо видно, какого рода подробности всплывают во время выполнения данного упражнения. При оценке межличностной справедливости значение имеет не число пунктов списка, а соотношение количества и качества, а также относительная важность, которую каждый участник приписывает пунктам в списках коллег. В процессе упражнения выявляется информация, на которой можно строить содержательные диалоги о справедливости и несправедливости. Имея на руках списки, партнеры могут обсуждать вклад каждого члена команды и относительную ценность этого вклада.

Особое внимание следует уделить амбициям и степени энтузиазма, ведь справедливость зачастую оценивается по тому, насколько много и усердно люди работают (грубо говоря, их амбициям) и их установкам (энтузиазму). Во многих партнерствах стандарт по умолчанию таков: каждый партнер отдает всего себя и все, что у него есть, навсегда и при любых обстоятельствах. Даже если партнеры не могут потребовать от других членов команды равной производительности, они уверены, что разумно требовать одинаковых амбициозности и энтузиазма.

Расчет на то, что все партнеры будут всегда и при любых обстоятельствах отдавать все по максимуму, неверен. Отсутствие гибкости вызывает у многих недовольство. Во многих партнерствах, в особенности юридических фирмах, помешанных на оплачиваемых часах, у партнеров практически нет возможности урегулировать этот вопрос по-иному. Приведу пример. Один партнер из вашингтонской фирмы хотел сократить рабочие часы и компенсацию на 20 %, с тем чтобы у него оставалось больше времени на личную жизнь. Его партнеры согласились на условия, но отнеслись к этой сделке крайне негативно. Думаю, все дело в том, что многие из них мечтали уменьшить нагрузку, но не хотели пожертвовать заработной платой. По прошествии сравнительно недолгого периода времени первый партнер вновь перешел на полную нагрузку, пока не нашел фирму, где к его графику относились более терпимо. Старший партнер из другой фирмы однажды признался, что хотел бы сократить часы работы и вознаграждение, но боится, коллеги заподозрят неладное, перестанут воспринимать его серьезно, и в итоге он потеряет место.

Если партнер меньше времени проводит на работе, это может свидетельствовать об угасании амбиций или энтузиазма, однако гадать здесь не стоит. Очень важно понимать мотивы, стоящие за подобным желанием. Адвокат, который хочет неполный рабочий день, может быть предан своему делу не меньше, чем адвокат, работающий на полную ставку. Возможно, он даже в состоянии добиться бо́льших результатов, нежели человек, работающий целый день. Однако, как показывает опыт многих адвокатов, теоретические проработки любых отклонений от полной нагрузки и полной ставки даются с трудом, а уж их практическая реализация и вовсе отнимает все силы.

Партнеры смогут разработать индивидуальные соглашения, если будут руководствоваться принципом справедливости и сравнивать свой вложения со всем, что партнер надеется получить от компании. Нам часто доводилось слышать вздох облегчения, который издавали партнеры, понимая, что с каждым человеком вполне можно достичь индивидуальных договоренностей. Неловкость, напряжение и ощущение несправедливости появляются, как правило, тогда, когда партнеры пытаются загнать себя в узкие рамки одинаковости.

Благодаря подробным спискам вложений партнерам проще определить, насколько разумны их пожелания. Данное упражнение помогает сосредоточиться на реалистичных долях владения, поскольку выявляет все действующие факторы. До выполнения упражнения Бет и Сара договорились о владении 10 % акций. В ходе упражнения Бет пришла к выводу, что хотела бы увеличить свою долю владения. В результате последовавшего обсуждения каждый из миноритарных партнеров получил возможность приобрести через три года дополнительные 10 %.

Люди не всегда получают желаемое, и этот момент партнеры Star System также не оставили без внимания. Джефф хотел зарплату в размере $425 000. Но, по убеждению остальных партнеров, его опыт был несоразмерен столь значительному вознаграждению. В конечном итоге они сошлись на сумме $375 000.

В ходе выполнения упражнения неизменно разгораются жаркие дискуссии, ведь, вероятно, впервые в жизни партнеры получают ясное представление о своих ценностях и, соответственно, возможность влиять на представления о межличностной справедливости других членов команды. Партнеры не могут удовлетворять пожелания друг друга, не зная, в чем эти пожелания состоят. К примеру, один партнер в консалтинговой фирме хотела иметь больше свободного времени для написания статей в маркетинговых целях. Ее партнерам это было только на руку, поскольку больше никто не имел желания заниматься статьями. Однако надо отдать им должное, они настояли на том, чтобы время от времени готовить статьи в соавторстве, чтобы вносить свой вклад. Поскольку женщина-партнер обожала писать, повышение зарплаты не пошло бы ни в какое сравнение с огромным удовольствием, которое она получала от творчества. Помимо этого, остальные партнеры испытывали облегчение от того, что она взяла на себя обязанность по написанию статей. Партнеры в состоянии оказывать влияние и на реальность, и на восприятие партнерами факторов справедливости. Но лишь в том случае, если знают, что по-настоящему ценят их коллеги.