HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Пример защиты сотрудника

Тони Руччи – один из самых успешных руководящих HR-сотрудников. Он занимал руководящие HR-посты в компаниях Baxter Healthcare, Sears, а сейчас работает в Cardinal Health. Как-то на заседании подразделения он рассказал, почему выбрал работу в HR. Он рассказывал о том, как тяжело ему было в детстве наблюдать, как надрывается в сталелитейном цехе его отец. А когда в результате аварии он получил ожоги и навсегда остался инвалидом, работодатель отнесся к случившемуся с полным равнодушием. Увечья отца и его преждевременная смерть стали следствием равнодушного отношения компании к своим сотрудникам, которую больше волновали последствия для себя, чем благополучие сотрудника. Тони сказал, что он чувствует ответственность за то, чтобы дети его сотрудников никогда не испытывали того, что пришлось ему пережить. Его приверженность работе диктуется его чувствами.

Тони – прекрасный стратег; он помогает определить направление движения в бизнесе, наметить задачи и решить их. Он заработал прекрасную репутацию во многих компаниях в различных отраслях промышленности. Его работа строится на убеждении, что в успешных организациях свято чтут достоинство своих сотрудников. Любой, кто слышал его рассуждения о HR, понимает, насколько серьезно он воспринимает защиту сотрудников – и как человек, и как профессионал. Когда приходится принимать жесткие решения, сотрудники знают: их услышали. Тони действительно заботится о них и учит тому же своих подчиненных.

Стейкхолдеры

Ясно, что защита сотрудников создает ценность для сотрудников. В то же время она позволяет HR-службе создавать ценность для каждой группы стейкхолдеров.

Акционеров интересуют и финансовые результаты, и «неосязаемые» ценности. Обучение сотрудников влияет и на то, и на другое. Производительность повышает выход на единицу вложений. Сотрудники HR-служб ведут учет производительности и докладывают о результатах, таким образом добавленная ценность может стать частью акционерной стоимости. Чем выше производительность фирмы, тем привлекательнее она для инвесторов. Защитники сотрудников становятся «королями производительности».

Кроме того, сотрудники – важнейшее звено в создании нематериальных активов. Их знания и работа создают возможности для осуществления стратегий. Инвесторы, уверенные в сотрудниках вашей фирмы, высоко оценят ее нематериальные активы. Вы можете ознакомить инвесторов, особенно в трудные времена, с результатами анализа отношений персонала к администрации, чтобы продемонстрировать свою заботу о сотрудниках, свою готовность не скрывать от них плохих известий, а также значение персонала в вашем бизнесе.

Если вы плохо относитесь к персоналу, вряд ли стоит ожидать от него хорошего отношения к клиентам. Происходящее внутри фирмы немедленно сказывается на клиентах. Компании, из которых уходят одаренные сотрудники, вместе с ними теряют и клиентов; компании, которые не могут выстроить отношения с персоналам, не в состоянии этого сделать и по отношению к клиентам; компании, в которых создана атмосфера уважения к сотрудникам, имеют длительные отношения с клиентами. Им не составляет труда включить клиента в процесс устранения проблем. Например, когда мы посоветовали одной компании включить своего крупнейшего клиента в группу по разрешению проблем, ее руководство с сомнением отнеслось к этой идее, потому что «клиент узнает, как плохо мы пока производим этот продукт». Мы возразили, что клиент уже знает о проблемах с данным продуктом. Когда же работа по устранению проблемы началась, руководители поняли, что клиент, во-первых, помог найти правильное решение, и, во-вторых, отношения с клиентом только укрепились. Защитники персонала – это, по сути, защитники клиентов: они транслируют обеим группам набор убеждений и поведенческих стереотипов.

Игнорируя последствия своих действий для сотрудников, линейные менеджеры сами себе наносят ущерб. Например, в конце семинара, нацеленного на улучшение работы, выступающий, подытоживая его работу, изложил линейному менеджеру некоторые предложения, на что тот отреагировал следующим образом: «Я все это уже слышал. Что нового вы можете мне сообщить? Это все, что вы сделали за два дня?» Неудивительно, что никто из сотрудников не захотел продолжать обсуждение. Семинар закончился ничем.

После семинара HR-сотрудник побеседовал с линейным менеджером наедине. Они говорили о том, как он воспринял этот семинар, и о его резком ответе докладчику. Оказалось, что менеджер просто хотел удостовериться, что предложенные рекомендации были тщательно продуманы, а внезапно установившуюся тишину истолковал как доказательство того, что заседания прошли впустую.

HR-сотрудник обратил внимание менеджера на то, как повлияло его замечание на настроение группы: вряд ли в будущем сотрудники захотят делиться с ним своим мнением. Поначалу менеджер не принимал это замечание, но в ходе обсуждения непреднамеренных последствий понял, что его поведение не принесло желаемых результатов: если бы он повел себя иначе, это привело бы к позитивным результатам. Даже такие десятиминутные разговоры способствуют установлению взаимопонимания между HR-сотрудником и линейным менеджером. Защищая сотрудников, HR-сотрудник помог линейному менеджеру улучшить свою работу.

Создатель человеческого капитала

Слово «капитал» (лат. caput) означает «голова». В бизнесе это относится к главному активу фирмы (обычно к финансам). Однако человеческие ресурсы теперь тоже рассматриваются как важнейшие активы, а HR-службы управляют этим «человеческим капиталом»: они совершенствуют рабочую силу, уделяя больше внимание конкретному сотруднику, нежели административным процедурам. Термин «человеческий капитал» включает любые аспекты работы, связанной с человеческими ресурсами: от индивидуального обучения до всеобъемлющей оценки, например, с использованием индекса человеческого капитала, предложенного Уотсоном Уайаттом. В любом случае человеческий капитал связан с ценностями, которые создаются усилиями персонала организации.

В качестве создателей человеческого капитала HR-специалисты занимаются будущим каждого сотрудника в отдельности, разрабатывают планы развития его навыков для будущей работы, сочетая его пожелания с возможностями. Кроме того, HR-специалист помогает сотрудникам приобретать новые навыки и умения, не ограничиваясь имеющимися, поскольку в быстро меняющемся мире навыки и умения сотрудников требуют постоянного совершенствования. Вы отвечаете за подготовку сотрудников к будущему, а не к прошлому. В некоторых случаях план по обучению сотрудника может быть разработан в режиме он-лайн через портал для сотрудников, где представлены вакансии, чтобы сотрудник мог сам определить, готов ли он к работе на той или иной должности. В других случаях беседы об обучении сотрудника могут происходить на семинарах, организуемых HR-службой.

Создатели человеческого капитала в центрах экспертного знания организуют возможности для обучения сотрудников. Кроме того, они действуют как наставники для руководителей, наподобие спортивных инструкторов или преподавателей музыки. Они концентрируют внимание и на аспектах поведения, и на отношении. Исходя из индивидуальных особенностей человека, они определяют, как мотивировать желаемое поведение.

Например, в последние годы многие генеральные директора были уволены, и не потому что не понимали реалий новой экономики и требований, которые предъявляла к ним их организация, а потому что они не могли должным образом управлять организацией. Другим же с помощью наставников удалось изменить свой подход к управлению. Наставники наблюдали за их работой и давали свои рекомендации. Наставники не всегда популярны, но их работа может принести результаты, за которые они отвечают. HR-сотрудники осуществляют наставничество путем создания доверительных отношений, обмена мнениями и осуществления перемен.

Как «управляющий» человеческим капиталом HR-специалист отвечает за доброжелательную атмосферу в коллективе. В этом ему помогут коллективные мероприятия («тим-билдинг») или просто неформальное общение с сотрудниками, которое позволит устранить разногласия во взглядах.

Примеры формирования человеческого капитала

Многочисленные инициативы Eli Lilly говорят о стремлении фирмы усовершенствовать человеческие капитал. Обычно компания набирает сотрудников сразу после окончания школы и оплачивает их дальнейшее обучение, проводя затем ежегодную оценку их навыков и умений. В последнее время, в целях ускорения роста, Eli Lilly стала нанимать известных ученых, чья мировая репутация притягивает талантливых людей.

Педро Гранадтильо, старший вице-президент по человеческим ресурсам, регулярно встречается с генеральными директорами и руководителями всех крупнейших подразделений Eli Lilly. Раз в год группа выделяет день для обсуждения талантливых сотрудников в сфере продаж и маркетинга, производства и исследований. Они обсуждают стратегию, возможности организации и планы обучения своих многообещающих сотрудников, включая второе и третье поколение талантов – тех, кому сейчас по 20–30 лет. Руководители их знают по именам. Генеральный директор ежегодно проводит заседание правления, на котором обсуждаются изменения в организации и вопросы продвижения талантов, которые идентифицируются на основании способности к обучению.