Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

Почему? Причина — в конфликте администрирования, (A), и развития, (I). Чтобы развивать компанию и ее персонал как единый организм, который позитивно реагирует на изменения, важны и предпринимательство (E), и интеграция (I). При этом администрация, обслуживающая ^)-функции организации, — заклятый враг любой деятельности, которая отнимает драгоценное время и способствует преобразованиям, то есть (E).

В условиях жесткого администрирования те, кто пытается заниматься развитием персонала или его адаптацией к изменениям, представляют потенциальную угрозу порядку, за которым зорко следят администраторы. В скором времени инициаторы таких начинаний обнаруживают, что их планы блокируют, их мнение игнорируют, а их работа постепенно превращается в административную, утрачивая (Е)-компоненту деятельности, что приводит к выхолащиванию ф-функции — сути и смысла деятельности по развитию персонала.

Ниже представлена структура, которую я рекомендую в качестве базовой модели. (Впрочем, как я уже говорил, каждая компания должна привести ее в соответствие с уникальными особенностями собственных целей и ресурсов с учетом фазы жизненного цикла организации.)

Для каждого направления я указал лишь одну ключевую (PAEI )-функ-цию. Однако теперь вам понятно, что при этом не обойтись без удовлетворительных навыков выполнения прочих функций. Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (PaEi), продажами — (PAei), а разработкой новых продуктов — (PaEi).

Я намеренно упростил эту схему, стремясь подчеркнуть следующее: чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимо-

Генеральный директор (paeI)

Маркетинг

(E)

Разработка новых продуктов/ проектирование (E)

Производство (P)

-1-

Управление персоналом (A)

Продажи

(P)

Развитие

персонала

(I)

-1

Бухгалтерия

(A) Финансы

(E)

дополняющей команды, нужна плодородная почва — взаимодополняющая структура. Должна измениться и система вознаграждения, но, прежде чем мы перейдем к ней, давайте поговорим, как организовать небольшую молодую компанию, которая не может позволить себе иметь в штате нескольких вице-президентов.

В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить ^)-функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга — product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.

Он может нанять того, кто будет контролировать производство, сборку или процесс работы. Но кто решает, какую технологию использовать, где построить завод и каким будет объем производственных мощностей? Вновь основатель компании.

А как насчет финансов? Если в компании и есть вице-президент по финансовым вопросам — пусть он даже называется финансовым директором — кто на самом деле решает, брать ли ссуды, какие именно и на какую сумму? Кто обхаживает инвесторов? Это опять основатель компании, ее генеральный директор.

Если в компании имеется служба персонала, возможно, здесь есть и вице-президент по персоналу. Однако обычно такой человек стоит чуть выше секретаря и не участвует в заседаниях правления. Что касается отдела развития персонала, то его, скорее всего, просто нет.

Как выглядит такая структура?

Как видите, ^-функция — это тоже монополия основателя или генерального директора молодой компании.

Генеральный директор (EEE)

Продажи Производство Служба Бухгалтерия

(P) (P) персонала (A)

(A)

Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том, что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним — и у больного начинаются конвульсии.

Существует великое множество методик создания такой организационной структуры, которая позволит сформировать взаимодополняющую команду и благоприятные условия для ее работы. В нашем Институте [Адизеса] немало учебников и руководств, в которых сотни страниц посвящены созданию взаимодополняющей структуры, необходимой для формирования взаимодополняющей команды. Еще больше материала о том, как обеспечить ее интеграцию, — ведь стили членов такой команды различны уже по определению, а это неизбежно ведет к конфликту, который может приобрести деструктивный характер. В следующей главе я расскажу о приемах, которые позволяют привести в соответствие стиль менеджера и выполняемую им задачу, и о том, как создать из несовместимых талантов взаимодополняющую команду.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Frost, Robert: North of Boston (New York: Dodd Mead & Co., 1977).

2. Machiavelli, Nicco: The Prince — reprinted from the 1640 translation by Edward Dacres (London: Alexander Moring Ltd at the De La More Press, 1929).

3. March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958).

Стиль,

соответствующий

задаче

■ ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую структуру организации, сформировать взаимодополняющую команду и сделать так, чтобы каждый менеджер соответствовал своей должности?

У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (P), когда мою машину, (A), когда работаю у себя в офисе, (E), когда общаюсь с клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степени мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависимости от ситуации.

И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру, прежде всего (E). Выполняя ^)-работу, я через несколько часов чувствую себя как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой.

Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств?

Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга21.