Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Редакторы: Но ведь разные заинтересованные лица видят специфику совсем по-разному?
Питер Друкер: Это так во всех некоммерческих организациях. Школьный совет, учителя, родители и учащиеся – у всех разные требования к системе образования. Пятьдесят лет назад концепция была проще: цель существования школы состояла в том, чтобы проследить, что ученик выучил положенное. Школы концентрировались на навыках: умении читать, умножать. В последние годы у людей разные мнения относительно того, что есть обучение. Концепция расширилась и включила формирование индивидуальных черт (развитие характера, личности, решение социальных задач). В результате точка фокуса, общая для всех, исчезла. С таким количеством целей невозможно функционировать с той же эффективностью.
Несмотря на конфликт мнений, некоммерческой организации необходимо единство. Отстаивать общую миссию – трудная задача для пастора церкви. А если этого не делать? Что ж, основная слабость либеральных церквей в том, что они не укрепляют общую миссию. Лидеры считают задачей церкви решение социальных вопросов вне церкви, а паства видит это по-другому. Отсюда непонимание и низкая эффективность.
LeadershipJournal.net. «Управлять, чтобы помогать». Интервью с Питером Друкером{63}.
● Представления заинтересованных лиц, связанных с некоммерческими и коммерческими организациями, о миссии часто противоречат друг другу. Эти различные точки зрения должны быть успешно интегрированы, чтобы учреждением можно было эффективно управлять.
3. Планирование в некоммерческой организации, ориентированное на результат
Деятельность некоммерческой организации необходимо планировать. И начинать следует с миссии. Потому что именно миссия определяет понятие результата в данном учреждении. Затем нужно задать вопрос: кто является заинтересованным лицом? Раньше считалось, что в бизнесе следует учитывать интересы только одной стороны – клиента, что важна только его удовлетворенность (японцы до сих пор так и делают). Все остальные – сотрудники, общество, окружение, даже владельцы акций – представляют собой лишь ограничения. То, что эта парадигма сменилась для американских компаний, и резко, является причиной, почему многие бизнес-руководители считают, что мир движется к краху. Но в некоммерческих организациях всегда было множество групп, и каждая с правом вето. Директор школы должен идти навстречу требованиям учителей, школьного совета, налогоплательщиков, родителей, а в старших классах и самих учеников. Пять заинтересованных групп, каждая из которых видит школу по-своему. Позиция каждой из них важна, по крайней мере до той черты, за которой следует увольнение директора, забастовка или восстание.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 109–110.
III. Задание на неделю
Составьте перечень заинтересованных лиц, чьи нужды вы должны удовлетворить, находясь на занимаемой должности в данной организации.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Как вы идете навстречу нуждам каждого заинтересованного лица или группы заинтересованных лиц?
_______________________
_______________________
_______________________
Какие требования различных групп заинтересованных лиц вступают в противоречие в краткосрочной перспективе? Можно ли примирить эти позиции в рамках долговременных целей вашей организации?
_______________________
_______________________
_______________________
Составьте новый перечень заинтересованных лиц. Постарайтесь увязать интересы каждого в рамках ваших долговременных целей.
_______________________
_______________________
_______________________
Какие требования, если таковые имеются, невозможно привести в соответствие с указанными целями?
_______________________
_______________________
_______________________
Можете ли вы освободить себя и свою организацию от обязанности отвечать интересам заинтересованных лиц с несовместимыми требованиями?
_______________________
_______________________
_______________________
Неделя 35
Армия спасения
Введение
Друкер считал, что определенные нужды общества можно наиболее эффективно удовлетворить с помощью работы хорошо управляемых организаций социального сектора. При эффективном руководстве эти организации могли бы стать мощным средством удовлетворения человеческих потребностей и уменьшения страданий. Они также могли бы реализовывать стремление волонтеров к индивидуальным достижениям и активной гражданской позиции. Ни одну другую организацию так не хвалил Друкер за работу по удовлетворению человеческих потребностей и развитию волонтеров, как Армию спасения. И ни одна другая организация не приносила ему такой радости во время сотрудничества. Он говорил Бобу Бафорду и Рику Уоррену, что с нетерпением ждет встреч с людьми из Армии спасения, потому что «когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{64}.
Те критерии, которые использовал Друкер для оценки эффективности Армии спасения, если иное не указано в статье этой недели, содержатся в интервью с Джеймсом Осборном, руководителем национальных сил Армии спасения. Задавая вопросы, Друкер последовательно проводит Осборна через решение ряда трудных задач, которые встают перед всеми руководителями организаций{65}.
Важно отметить, что Друкер считал одной из важнейших проблем, стоящих перед некоммерческими организациями, ясное определение сначала миссии, а затем результатов, показательных с точки зрения следования миссии. В отличие от бизнеса, где есть графа «итого» в годовом отчете, в некоммерческих структурах нет такого дисциплинирующего фактора. В связи с этим некоммерческим организациям важно определить критерии эффективности, конгруэнтные результатам и миссии. Армия спасения делает это очень хорошо и в этом смысле является образцом для других. Социальные программы Армии спасения помогают заключенным, наркоманам, бездомным, алкоголикам, неблагополучным подросткам и т. д., то есть тем людям, нужды которых трудно удовлетворить правительству страны. У организации разработаны критерии оценки проводимых программ, которые не оставляют сомнений по поводу их эффективности. Вот почему Друкер так высоко ценил деятельность Армии спасения и почему американцы так легко жертвуют деньги в пользу этой организации. Американское общество благосклонно к тем некоммерческим организациям, которые обладают подтвержденной способностью добиваться измеримых результатов.
I. Текст
Армия спасения
O миссии
«Армия спасения – единственная организация, которая с момента основания в 1865 году в Лондоне и в 1880 году в США преуспела в том, чтобы дотянуться до по-настоящему бедных, тех, проблемами которых еще никто по-настоящему не занимался. Организация необычайно успешно трансформирует неудачников и отверженных в уважающих себя граждан».
Oб эффективности
Армия спасения является «несомненно наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…». «Они знают, как работать с беднейшими из бедных, людьми, живущими на самом дне»{66}.
О мотивации и достижениях волонтеров
«Когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{67}. Консультации, которые Питер Друкер давал организации, носили по большей части волонтерский характер.
О вкладе в дело жизни Друкера и помощи в творческой деятельности
«Функционирующее сообщество и функционирующая демократия будущего».
II. Размышления
● Обратите внимание, насколько коротко и ясно сформулирована миссия: «Брать неудачников и отверженных и делать из них уважающих себя граждан».
● Касательно результатов и производительности, отметьте разницу между критериями для индивидуальных услуг и категорий услуг.
1. Определение продуктивности и результативности
Друкер: Как вы определяете понятие «продуктивность» в Армии спасения?
Осборн: Мы определяем понятия «продуктивность» и «результат» на основе работы с людьми. Например, коэффициент успешного выполнения работы с теми, кто приходит к нам в реабилитационные центры для взрослых (преимущественно алкоголиков), примерно 45 %.
Друкер: Вы оцениваете результаты количественно. Но как вы определяете, что является результатом, а что нет? Скажем так, вероятно, это достаточно просто в случае с алкоголиками или людьми, совершившими преступление в первый раз, которые просто оказались бы в тюрьме, если бы вы не позаботились о них. Но как все-таки вы определяете понятие «результат»?
