Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн

Руководители компании использовали результаты анализа основных причин NPS для внесения серьезных улучшений в обслуживание клиентов. Хотя показатель NPS все еще остается ниже уровня отраслевого стандарта, результаты реализации программы на протяжении шести месяцев говорят о том, что количество детракторов, ставящих самые низкие баллы, за этот период существенно сократилось.

Проанализировав результаты повышения NPS, руководители отдела обслуживания клиентов решили вести работу со всеми детракторами. Чтобы повысить осведомленность о программе и привлечь к ее реализации рядовых сотрудников, в отделе обслуживания решили увеличить инвестиции в программу и вести дальнейшую работу с некоторым количеством промоутеров. Комментарии промоутеров по результатам проведенных мероприятий публикуются в целях стимулирования сотрудников, а также применяются в коучинге и обучении.

Тем временем топ-менеджеры компании анализируют агрегированные данные и определяют сегмент клиентов, которые обращаются с требованием о замене продукта в три раза чаще, чем средний потребитель. Они принимают решение проанализировать результаты опроса по NPS, чтобы выявить основные причины существования промоутеров и детракторов. После этого запускается процесс замыкания обратной связи со всеми респондентами из этого сегмента, для того чтобы лучше понять их потребности.

Через год после начала этого эксперимента в компании признали ценность программы, после чего приняли решение о расширении процесса замыкания обратной связи на подразделение В2В, а основное внимание стали уделять самым ценным корпоративным клиентам. Замыкание обратной связи интегрируется в процесс управления работой с существующими стратегическими клиентами в целях поддержания постоянного диалога, ориентированного на улучшение и расширение отношений с ключевыми корпоративными клиентами. В итоге после проведения опроса устанавливается контакт со всеми респондентами (ценность каждого из них для компании достаточно высока, поэтому она оправдывает выделение необходимых для этого ресурсов).

Приведенный пример иллюстрирует глубинные факторы, которые необходимо учитывать при разработке процесса замыкания обратной связи:

• Привести затраты на выполнение последующих мероприятий в соответствие с возможными бизнес-выгодами.

• Начать с простого процесса и развивать его.

• Выслушать детракторов и решить их проблемы.

• Выслушать промоутеров и оценить клиентский опыт.

• Выслушать нейтралов и определить, как можно сделать их промоутерами.

• Проанализировать обратную связь на агрегированном уровне, чтобы выявить закономерности во всех сегментах клиентов и ориентировать последующие мероприятия на улучшение взаимоотношений с клиентами из определенных сегментов.

• В подразделениях В2В со сложной структурой клиентов стоит использовать замыкание обратной связи как способ улучшения и расширения отношений с ключевыми клиентами.

Личностный фактор в работе подразделения Simply Accounting компании Sage Software

Sage Software и ее подразделение Simply Accounting служит ярким примером компании, в которой понимают силу замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников. Подразделение Simply Accounting добилось огромных успехов: уровень NPS повысился с 30 до 50 пунктов – на 20 пунктов, или на 66 процентов. Лори Шульц отмечает: «Нам понадобилось два года, чтобы получить такие результаты, теперь, три года спустя, можете представить себе, какое удовлетворение приносит компании тот факт, что мы повысили (почти удвоили) наш индекс NPS. Из всего этого мы извлекли один ценный урок: чтобы добиться положительных сдвигов, нужно внести личностный элемент во все, что делается в компании».

Лори Шульц рассказала нам об одной инициативе, которая позволила команде Discovery сделать замыкание обратной связи более личностным.

Когда система Net Promoter официально укрепила свои позиции в нашей компании, мы почувствовали, что очень важно углубиться в дальнейшую работу с клиентами, выделившими время на заполнение анкеты о продуктах компании. Мы получаем в среднем более 14 тысяч ответов на вопросы анкеты в год, из которых 10 процентов – это ответы детракторов (0−6 баллов) и еще 5 процентов – ответы клиентов, которые хотели получить звонок после проведения опроса.

Мы придерживаемся такого принципа: если вы просите кого-то оставить сообщение, то должны быть готовы сделать ответный звонок. Учитывая, что мы в любом случае принимаем более чем полмиллиона звонков в год, нам почти ничего не стоило взять на себя обязательство связаться с каждым из 15 процентов клиентов, принявших участие в опросе.

Функция команды Discovery (организованной в рамках отдела обслуживания клиентов) состоит в том, чтобы лично обзванивать все 100 процентов детракторов и других недовольных клиентов, а также по возможности сразу же решать их проблемы. После года ведения такой работы мы увидели поразительный результат: 25 процентов детракторов, которым были сделаны звонки, стали промоутерами, а еще треть перешли в категорию нейтральных клиентов – и все это благодаря одному только звонку. Главный вывод: секрет успеха в этом деле заключается в персонализации. Данный подход произвел еще один эффект: сотрудники команды Discovery очень гордятся своей работой; во время квартальных собраний мы отдаем им должное за их достижения. Это своеобразный знак почета.

Замыкание обратной связи на «первой линии»: управление работой с корпоративными клиентами

В сфере В2В включение процесса замыкания обратной связи в систему управления взаимоотношениями со стратегическими клиентами и партнерами по каналам продаж приводит к улучшению отношений как на индивидуальном уровне, так и на уровне корпоративных клиентов в целом. Принятие решений о дизайне процесса замыкания обратной связи в рамках общего процесса управления работой с клиентами зависит от принятых в компании правил ведения бизнеса. Как и в случае сотрудников отдела обслуживания и поддержки, менеджеры по работе с корпоративными клиентами должны анализировать обратную связь и сразу же после этого проводить дальнейшую работу с потребителями, однако правила относительно того, с кем именно следует взаимодействовать, а с кем нет, могут в данном случае отличаться. Диалог с респондентами по результатам опроса должен стать неотъемлемой частью существующего процесса управления работой с корпоративными клиентами, обеспечивая при этом дополнительное преимущество – возможность использовать информацию, полученную от них самих.

Одна из целей управления работой с клиентами в рамках программы Net Promoter состоит в том, чтобы на основании ответов участников опроса понять их точку зрения на отношения с вашей компанией и использовать замыкание обратной связи как возможность для улучшения этих отношений. Хотя уведомления о необходимости замыкания обратной связи с клиентами могут касаться в первую очередь детракторов, менеджеры по работе с клиентами могут проводить дальнейшую работу со всеми респондентами, а иногда и с теми, кто не ответил на вопросы анкеты, это откроет им возможности для построения отношений с клиентами. Еще одна цель может заключаться в ведении дальнейшей работы с промоутерами, определяя дополнительные возможности, обращаясь к ним с просьбой о рекомендациях, предлагая принять участие в программе рекомендаций или объединяя их в специальное сообщество, чтобы они могли внести свой вклад в разработку новых и совершенствование существующих продуктов.

При построении взаимоотношений с корпоративными клиентами не все респонденты играют одинаковую роль. Давайте проанализируем, какого подхода к распространению информации в рамках программы Net Promoter среди менеджеров по работе с корпоративными клиентами придерживаются компании. На рис. 7.2 приведено схематическое изображение типа и уровня взаимоотношений с представителями одного корпоративного клиента и их распределение по категориям в контексте программы Net Promoter. На этой схеме также показаны баллы по всем представителям клиента, разделенным на сегменты по полномочиям в плане принятия решений и влияния на их принятие.

Рис. 7.2. Схема развития отношений с представителями корпоративного клиента

Подробный анализ ответа каждого члена команды корпоративного клиента играет важную роль с точки зрения эффективного управления работой с ним, поскольку эта информация позволяет быстро понять влияние NPS на принятие решений о покупке. Как показано на схеме, человек, принимающий решения, – это детрактор с оценкой от 0 до 6, тогда как среди конечных пользователей больше промоутеров (от 9 до 10 баллов). Менеджеры по работе с этим клиентом не хотят получить неприятный сюрприз со стороны детрактора, который представляет собой человека, принимающего решения и оказывающего влияние на этот процесс, особенно когда на кону стоит продление договора или возможность увеличения объема закупок. Поэтому менеджеры анализируют оценки, поставленные членами команды клиента, а также всю дополнительную информацию, полученную по каналам обратной связи, чтобы определить, какие действия позволят улучшить отношения с корпоративным клиентом в целом. Эту информацию можно использовать для выяснения положения дел в организации клиента и возможности для допродаж или кросс-продаж сопутствующей продукции. Помимо всего прочего, важно проанализировать также ситуацию с представителями клиента, не ответившими на вопросы анкеты. Что значит отсутствие ответов с точки зрения уровня отношений с этим клиентом? Произошло ли это из-за того, что у представителя, не принявшего участие в опросе, нет прочных отношений с менеджером, который работает с его организацией? Какую должность в компании занимает этот член команды клиента и к какому сегменту относится?