Сторителлинг. Как использовать силу историй - Аннет Симмонс

Если вы хотите изменить впечатление, которое производит то или иное ваше действие на индивида или группу, вы должны понять, чем они живут, и внятно объяснить им смысл действия в контексте их истории. Вы сомневаетесь, не считают ли сотрудники вашу новую систему обслуживания клиентов просто «лишней работой» или «следующей дурацкой инициативой начальства» либо, по мнению подчиненных, вы затеяли это ради того, чтобы «пустить пыль в глаза, больше хапать и меньше работать»? Убеждать подчиненных в том, что все это должно означать на самом деле, — зря тратить время. Выслушайте их истории, и вы поймете, как они воспринимают ваши требования.

Генеральный директор одной компании попросил меня помочь снизить возникшее после слияния компаний глухое сопротивление, но при этом он не испытывал ни малейшего желания выслушивать истории сотрудников и создавать историю будущего, которая позволит им справиться со страхами. При таком подходе любая инициатива была бы пустой тратой его и моего времени. Я решила встряхнуть его и сказала: «Ваши доходы раз в пятьдесят больше их зарплаты, вы только что совершили действие, которое стоило их друзьям рабочих мест, обвалило на пятнадцать процентов стоимость акций, создало какие-то туманные рыночные перспективы и сократило расходы, а это сокращение в их глазах есть не что иное, как уменьшение объема работ, что чревато понятными последствиями. Действительно, и почему это у вас возникли проблемы с влиянием на собственных подчиненных?»

Реакция директора повергла меня в немалое удивление. Он сказал: «Хорошо, если мы на минуту оставим эти разговоры, то какую стратегию вы бы порекомендовали?» Оставим «эти разговоры»? С реальностью лучше иметь дело во всей ее цельности. Можно, конечно, оставить в стороне глубинные опасения и чаяния людей и выработать временную стратегию. Будет полное впечатление, что она работает, но добиться с ее помощью долговременного влияния не удастся. Если вы хотите быстро добиться краткосрочных целей, то глубоко копать, конечно, не стоит. Если, однако, вы хотите установить долговременные доверительные отношения с подчиненными, добиться их преданности, самоотверженного отношения к труду, творческого подхода, то вам придется научиться выслушивать их истории и близко познакомиться с миром людей, на которых вы хотите влиять.

Некоторые оказываются плохими слушателями, потому что полагают, будто их сочтут внимательными, если они станут задавать множество вопросов. Напротив, обилие вопросов портит историю, не говоря уже о том, что нарушает ход рассуждений рассказчика. Если бы, например, я попыталась рассказать приведенную в начале этой главы историю о монахе человеку, который мгновенно стал бы засыпать меня вопросами типа «Почему он не перестал наливать себе чай? Почему он спал в лесу? Как был одет гуру? Почему монах не пошел за гуру?», то течение истории было бы нарушено.

Истории создаются для того, чтобы сообщать истины, которые всегда больше, чем сумма точных или не очень точных подробностей. Деспотичная дама-менеджер, прибегающая к манипуляциям, практически всегда отыщет в моей истории о влиянии какую-нибудь деталь и сделает из нее вывод, уничтожающий самую суть. В принципе, я могу проделать то же самое и с ее историей. Это нетрудно. Изъян можно найти везде. Но если я начну потрошить ее историю так же, как она потрошит мою, мы скоро окажемся в тупике. В такой ситуации мне гораздо легче заставить ее саму рассказать историю успешного влияния, и, начав рассказ, она вдруг, к своему удивлению, понимает, что описывает ситуацию, подозрительно похожую. Мое молчание помогает ей осознать необходимость встать на иную точку зрения, помогает сделать это без моего вмешательства, без ненужных споров и без потери лица.

Истории — это рассказы об иррациональных отношениях между людьми, между людьми и идеями, между людьми и проблемами и между всеми ними вместе. В историях содержатся истины, которые просто не могут быть усвоены нашими жалкими рациональными мозгами, так как они не способны представить эти истины в виде логических схем. Люди, рассказывающие историю, зачастую сами ее «не понимают». Истории вообще могут не поддаваться аналитическому пониманию. Искусство слушания заключается в том, чтобы не дать себе логически расчленить историю.

Помните, что просить кого-нибудь рассказать историю — это не старый как мир прием под названием «Приведи пример!». Этим приемом люди, обладающие хорошей памятью, пользуются для того, чтобы одержать ложную победу над человеком с плохой памятью, у которых не получается сразу вспомнить подходящий пример, чтобы обосновать свою точку зрения («Ага, так ты не можешь ничем это доказать, значит, ты не прав!»). Это не влияние, это спор. Обычно проигравшая сторона умолкает, но убедить ее ни в чем не удается.

Чужие истории делают нас умнее, а разум — очень полезное орудие, особенно если речь идет о влиянии на других. Чем больше историй мы знаем и чем они разнообразнее, тем лучше для нашего интеллекта. Правила не так полезны, как отдельные случаи. Гарвардская школа экономики давно усвоила эту мудрость. Чтобы не заблудиться в реальном мире, надо знать нечто большее, чем набор правил. На самом деле принятие решений, основанное на одних только правилах, представляет собой своеобразную тупость, известную под названием «фундаментализм». Я имею в виду манеру поведения и взаимодействия с миром, согласно которой весь мир окрашен только в два цвета — черный и белый, без оттенков серого и без переходов. В фундаментализме можно быть только правым или неправым, других положений не существует. Фундаментализму чуждо всякое творчество. Но в сегодняшнем мире окостеневшая политика, формулы лидерства и слишком жесткие правила не годятся. Четкие руководства к действию упрощают действительность, и творческая мысль просто не успевает возникнуть. Истории же, словно зеркала, отражают сложность положений и предлагают уму творческие подходы и идеи игры со многими переменными.

Стараясь не упустить ни одной книги об искусстве сторителлинга, я однажды, не ведая, что творю, купила книгу Роджера Шанка Tell Me a Story: Narrative and Intelligence («Расскажи мне историю: повествование и разум»). На самом деле в книге речь шла об искусственном интеллекте. Я не отношу себя к технофилам. Если бы мне предложили на выбор машинный или человеческий интеллект, я бы без колебаний выбрала второй. Но я прочла книгу с большим интересом; мало того, я была очарована тезисом Шанка о том, что искусственный интеллект возможен только в том случае, если мы научим компьютер рассказывать и понимать истории. Шанк неоднократно подчеркивает, что люди слушают чужие истории только для того, чтобы получить подтверждение собственных историй. (Есть старая шутка: он так умен, что согласился со всем, что я ему сказал.) Обучение же происходит только в том случае, когда мы переосмысливаем или переписываем свои собственные истории либо добавляем к ним новые. Получается, что ядро интеллекта состоит из умения рассказывать и понимать истории.