Инновационный менеджмент - С. Ильенкова

* если он сконцентрирует усилия на нескольких проектах;

* если распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий, в основном, из крупных проектов, является более рискованным, по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

По мнению специалистов, только 10 % всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10 % вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимуществом небольших проектов является то, что их легче адаптировать друг к другу с точки зрения соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромных потенциал по объему продаж (и потенциалу прибыли).

Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что является нежелательным с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая те или иные проекты на предмет из возможного включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Оценим два портфеля (табл. 9.1.), состоящие из двух проектов.

Оба портфеля в данном случае небольшие.

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.

Таблица 9.1.

Оценка эффективности портфелей

ПОРТФЕЛЬ А

ПОРТФЕЛЬ Б

Проекты

затраты

ден. ед.

(За)

прибыль

ден. ед.

(Па)

рентабельность

стр. 2 / стр. 1

затраты

ден. ед.

(За)

прибыль

ден. ед.

(Па)

рентабельность

стр. 5 / стр. 4

1

22 000

41 800

1,9

34 000

59 500

1,75

2

18 000

32 400

1,8

30 000

57 000

1,9

общая оценка портфеля

40 000

72 400

1,86

64 000

116 500

1,82

Первый проект, входящий в портфель А рентабельнее проекта, входящего в портфель Б на 8,6 % (1,9 / 1,75 = 1,086), но проект второй более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5 %.

Общая оценка портфелей дается по показателям средней рентабельности. Обозначим рентабельность портфелей А и Б соответственно RА и RБ.

Рентабельность отдельных проектов, как видно из табл. 4.1. определяется так:

RA = ПА / ЗА; RБ =ПБ / ЗБ.

Рентабельность портфелей в целом

; (9.1)

где и — средняя рентабельность соответственно портфелей А и Б.

На основе показателей рентабельности может быть рассчитан коэффициент предпочтения: (9.2.)

где

КП — коэффициент предпочтения.

В нашем примере коэффициент предпочтения

.

Однако, каждый проект имеет индивидуальную рентабельность (Ri) и определенную долю в затратах на формирование портфеля ().

Это значит, что средний или обобщающий коэффициент предпочтения () может быть представлен в виде системы коэффициентов предпочтения по рентабельности и по структуре затрат.

Коэффициент предпочтения по рентабельности:

(9.3)

Коэффициент предпочтения по структуре затрат:

(9.4)

Таким образом

, (9.5)

или

(9.6)

Методику расчета коэффициентов предпочтения покажем в табл. 9.2.

Таблица 9.2.

Расчет коэффициентов предпочтения

ПРОЕКТЫ

ПОРТФЕЛЬ А

ПОРТФЕЛЬ Б

RБI x dЗАI

RAI

dЗАI

RAI x dЗАI

RБI

dЗБI

RБI x dЗБI

1

1,9

0,55

1,045

1,75

0,53

0,927

0,962

2

1,8

0,45

0,81

1,90

0,47

0,823

0,855

оценка портфеля

1,00

1,00

1,82

В нашем примере коэффициент предпочтения по рентабельности () равен 1,22. Он совпадает с величиной среднего коэффициента предпочтения, т. к. доля проектов в структуре затрат по портфелям (А и Б) почти не отличается и предпочтения нет (КП = 1).

Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля А выше на (RА1 — RБ) на 0,04 пункта, то дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) * 40 000] 1600 д. е.

Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.

Для современной ситуации, сложившейся в России сложно точно спрогнозировать спрос на научно-техническую продукцию, т. е. имеет место неопределенность спроса.

Рассмотрим некоторые направления изучения спроса на продукцию, являющуюся результатом инновационной деятельности.

9.2. Значение, цели, задачи и особенности анализа спроса на инновации

Анализ спроса на научно-техническую продукция является одним из важнейших направлений в деятельности организаций, занимающихся НИОКР.

В условиях рыночной экономики анализ спроса на научно-техническую продукцию имеет первостепенное значение.

Перечислим направления анализа спроса на нововведение:

1. Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом новшестве или новой услуге.

2. Анализ спроса на нововведения и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов.

3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.

4. Определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с учетом решения первых трех задач, а также производственных возможностей фирмы.

Особенности анализа спроса на инновации

Особенности развития нововведений и различие их видов во многом предопределяет специфику анализа спроса на них в каждом конкретном случае.

Прежде всего, необходимо уточнить к каким нововведениям — базисным или усовершенствованным относится продукция, спрос на которую подлежит изучению. Такую идентификацию можно осуществить двумя способами: во-первых, с помощью построения кривых жизненных циклов продукции на основе данных об объемах длительности ее и предложения или сбыта на рынке. Если цикличная волна укладывается в более высокую и срок жизни продукции невелик относительно "большой" волны, речь идет об эволюционных или частичных нововведениях (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2. Идентификация нововведений

Во-вторых, предприятие, производящее инновационную продукцию, проводит сравнительный анализ параметров ранее производимой и новой продукции по следующей схеме: