Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Брайан Соммер, бывший партнер из Accenture, указывает в своем блоге (www.servicessafari.com) в посте под названием «Уроки Andersen», что слишком активное индивидуальное стимулирование отдельных сотрудников может выйти фирме боком не только во времена спадов, но и в периоды процветания:

«Великие фирмы не позволяют своим партнерам продавать недостаточно хорошую работу. Для этого там существует контроль качества. Эти проверки выполняют партнеры из расположенных в разных местах офисов, отраслей и т. д., чтобы ни один сотрудник в интересах собственной карьеры не смог влиять на продажу этой работы и ее структурирование.

На великих фирмах есть формализованный процесс утверждения. Великие фирмы защищают свою репутацию, поскольку понимают, что для них бренд – актив номер один. Великие фирмы также платят всем своим людям на относительно одинаковых основаниях.

Когда сотрудники работают по принципу „одинокого волка“, чтобы единолично продать или оказать услуги и получить самую большую кучу денег в конце года, слишком многие сделки оказываются невыгодными».

Вспоминая свой опыт работы инвестиционным банкиром, Джонатан Ни[8] тоже указывает на искушения, которые возникают, когда рыночный бум позволяет фирмам быстро наращивать объемы, смягчая правила найма или понижая другие стандарты качества. Руководство должно проявлять дисциплинированность – уметь вовремя сказать «нет» и во время спада, и во время экономического бума.

Наши наблюдения за «сплоченными фирмами» на протяжении двадцати с лишним лет подтверждают, что Ни прав. В очень благополучные периоды эффективных партнеров начинает раздражать, например, нежелание руководства нанимать людей поспешно, чтобы хватило для наращивания объемов производства, или продвигать по службе их фаворитов – самых занятых кандидатов в партнеры.

Когда работы много, также возникает соблазн отодвинуть на второй план инвестиции в будущее (скажем, в обучение) и сосредоточиться на своевременном выполнении заказов. Только приверженность принципам и ценностям фирмы предотвращает такую погоню за краткосрочными выгодами, которая может иметь неблагоприятные долгосрочные последствия.

«Чудотворцам», всегда перегруженным работой – особенно в периоды бума, – часто не хватает терпения придерживаться дисциплины в «сплоченной фирме». Они беспокоятся, удастся ли завтра совершить очередное чудо, и такая мнительность заставляет их гоняться за новыми клиентами.

Они также часто сравнивают свою оплату с вознаграждением ведущих «чудотворцев» в «феодально‑раздробленных» фирмах. Если они увидят, что не входят в число самых высокооплачиваемых коллег, то им зачастую будет трудно поверить в будущее. Это особенно относится к сотрудникам, которые не росли вместе с фирмой. Чтобы выработать приверженность фирме и умение видеть дальнюю перспективу, нужно время.

Менеджеры «сплоченных фирм» в такие времена зарабатывают деньги. В периоды процветания возникает искушение ослабить дисциплину, но бум проходит, а последствия неразумных решений не заставляют себя ждать.

Как мы попытались рассказать, в пяти «сплоченных фирмах» – McKinsey, Goldman Sachs, Accenture (Arthur Andersen), Hewitt Associates, Latham & Watkins – что‑то изменилось, а что‑то осталось прежним по сравнению с 1985 годом. Эти фирмы осуществляли некоторые изменения, но главным образом в соответствии с последовательной идеологической системой. Одни методы имели положительные последствия, а другие оказались ошибочными.

Может показаться, что эти фирмы недостаточно верны идеалам, описанным в 1985 году, но их до сих пор отличает глубокая приверженность командной работе.

Возможно, справедливо будет сказать, что в опубликованном в 1985 году описании «сплоченных фирм» не хватало одного важного пункта: гибкости и готовности экспериментировать и изменяться в пределах системы ценностей фирмы. «Сплоченные фирмы» отличает внимание к тому, что «феодально‑раздробленные» фирмы пренебрежительно характеризовали бы как «мягкие ценности».

Судя по нашему опыту, полученному с 1985 года, именно такое внимание – конечно, в сочетании с высокими стандартами – действительно может окупиться в том смысле, что обеспечит лояльность и энергию сотрудников для долгосрочного успеха.

Глава 16

Управление многоплановой организацией

В предыдущей главе я утверждал, что можно достичь большего благодаря внутреннему сотрудничеству в фирме. Но по мере роста, диверсификации и усложнения структуры фирм становится все труднее обеспечивать сотрудничество между разными частями организации. В этой главе, написанной в соавторстве с Патриком Маккенной, исследуются некоторые связанные с этим проблемы.

Сегодня фирмы по оказанию профессиональных услуг обладают сложной организационной структурой, в которой многие старшие руководители перегружены обязанностями, отнимающими много времени и нередко противоречащими друг другу. Организация часто разделяется на следующие категории:

– рынки или местные представительства (по географическому признаку);

– предложения линейки продукции/услуг;

– группы по отраслям (или секторам деятельности клиента);

– команды по обслуживанию основных клиентов;

– подразделения или отделы;

– комитеты (по найму, обучению персонала);

– временные рабочие группы или команды проектов (по новаторским услугам, новым предложениям).

Время от времени каждая из этих организационных категорий в своей деятельности пересекается с другими – из‑за одинаковых заданий, общих участников и ресурсов.

Во многих фирмах нет полной ясности в том, что обязана делать каждая из этих категорий и как нужно координировать и оценивать ее действия. А кто‑то из ключевых сотрудников может участвовать в нескольких группах сразу и тратить слишком много времени на совещания. Профессиональные фирмы применяют способы организации и управления, которые больше не соответствуют их возросшей сложности. В конечном счете это будет серьезной помехой постоянному успеху.

Мало того что в современных компаниях теперь больше типов организационных категорий, чем раньше, так и обязанности этих групп расширились по сравнению с простыми задачами в прошлом – «завоевывать и обслуживать клиентов». Чтобы выживать и процветать, отдельные группы в сегодняшних организациях должны отчитываться за лояльность клиентов, передачу знаний, развитие своих сотрудников (младших и старших) и по многим другим показателям.