Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Курсы стали формой признания достижений сотрудников. На них теперь не могли записаться случайные люди: чтобы попасть на курс по управлению предприятием, сотрудник должен был получить одобрение от директора своего отделения, а желающим пройти курс подготовки руководителей требовалось согласие HR-директора Билла Конати, вице-председателей и меня. Все кандидатуры учеников этих классов рассматривались на Сессиях Си.

К середине 1980-х состав участников радикально изменился, их энтузиазм возрос, а диалоги на занятиях стали улучшаться.

Когда в 1989 году мы увеличили количество менеджеров, которым предоставлялись опционы на акции, я начинал вступительное занятие с вопроса: «Кто из вас получил опционы?».

Поначалу менее половины учеников поднимали руки.

«Тогда у меня есть для всех хорошие новости. Если вы получили опционы, примите мои поздравления: это значит, что вы — сотрудники класса А. Акции продаются по хорошей цене; если так пойдет и дальше, вы можете ожидать хорошего дохода от этих опционов».

Остальные участники, которые и в глаза не видели никаких опционов, с нетерпением ожидали продолжения.

«Для тех, кто не получил опцион, тоже есть хорошие новости, — продолжал я. — Теперь вы знаете, когда ваш начальник честен с вами. Если он называет вас звездой, но не предоставляет опцион, что-то здесь не так, потому что все наши звезды получают опционы. Вы должны спросить его, почему вам не дали того, что вы заслужили».

Как ни странно, многие из них не следовали этому совету — видимо, потому, что в глубине души реально оценивали свою эффективность.

В 1991 году мы решили, что на наши лучшие программы будут допускаться только сотрудники, получившие опционы. Все сотрудники класса А помимо материального поощрения должны получать опыт учебы в Кротонвилле.

В 1995 году я прочитал статью о том, как один из руководителей PepsiCo Роджер Энрико со своей командой проводит внутренние занятия по управлению для высшего руководства. Мне понравилась эта модель, и я решил, что все наши руководители — высший менеджмент и директора отделений — должны проводить занятия регулярно, а не от случая к случаю, как раньше. Благодаря модели Pepsi ученики смогли рассматривать на курсах лучшие примеры для подражания в самой GE, а руководители — больше узнать о происходящем в компании. Сегодня около 85 % преподавателей в Кротонвилле — руководители GE. Многих изменений удалось добиться с помощью Стивена Керра — нового директора Кротонвилля с 1994 года, сдержанного, очень умного и дальновидного человека с прекрасными навыками работы в команде. Именно такой директор мог поднять наш центр на новую высоту. До этого он был директором Школы бизнеса университета Южной Каролины и одним из первых наших консультантов по «тренировкам». Стив не только разрабатывал учебный план для сотрудников, но и успешно привлекал в Кротонвилль наших клиентов, чтобы ознакомить их с лучшими приемами работы. В этом проявился его дипломатический талант.

Керр руководил еще одним преобразованием. Нашим клиентам давно хотелось узнать, чем и как мы занимаемся в Кротонвилле. С помощью директоров отделений Керр начал приглашать основных клиентов GE, желавших пройти курс подготовки руководителей или изучить основы «Шести сигм», и достиг в этом больших успехов: одно время мы получали от клиентов и поставщиков до четырех запросов в день на посещение Кротонвилля.

Кротонвилль был перестроен и переоборудован уже к 1986 году; к новым классам добавился жилой корпус. А главное — как уже говорилось выше — принципиально изменился состав учащихся: они стали энергичнее и гораздо охотнее задавали трудные вопросы.

Большинству сотрудников понадобилось около десяти лет, чтобы осознать необходимость этих преобразований. Последние десять лет в «Яму» приходят заинтересованные и увлеченные молодые люди, а их умные вопросы заставляют хорошенько подумать и меня, и учеников.

Кротонвилль стал источником энергии, который стимулирует обмен идеями.

Мне всегда нравилось преподавать. Получив степень доктора философии, я даже был на собеседованиях в нескольких университетах. В начале своей карьеры в GE, еще в Питтсфилде, я давал уроки математики одному из наших техников — Питу Джонсу, который приходил ко мне в кабинет во время обеда. Я знал, что он умный парень, и хотел, чтобы он продолжил учебу.

Тогда я был нетерпеливым учителем и мог швырнуть в Пита мелом, если он не понимал формулы, которые я писал на доске. Но мои усилия не пропали даром. Пит ушел из GE, получил диплом и потом тридцать лет работал в образовательной системе Питтсфилда.

Неудивительно, что я так увлекся преподаванием в кротонвилльской «Яме» — по четыре часа один-два раза в месяц. За 21 год я напрямую пообщался почти с 18 000 руководителями GE. Эти занятия всегда давали мне прилив сил и стали одним из любимых аспектов моей работы.

Но я был не лектором, а ведущим свободных дискуссий, когда студенты учились у меня и друг у друга, а я — у них. На каждое занятие я приносил идеи, которые мы дополняли и развивали во время обсуждений. Я хотел, чтобы все бросали друг другу вызов. Так и происходит последние десять лет.

Иногда я заранее посылал участникам список тем занятия. Если это был курс повышения квалификации для менеджеров, я обычно просил их обдумать всей группой некоторые вопросы. Это выглядело примерно так:

«Я буду говорить о сотрудниках классов А, В и С. Ваша задача — высказать свое мнение о разнице в характеристиках каждого класса и обсудить их.

Какие проблемы, с которыми я могу помочь, мешают вам больше всего? Чем вас не устраивает карьера в GE и как вы хотели бы ее изменить? Вы чувствуете, что инициатива качества воплощается? Как вы ускорили бы ее осуществление в своей области, отделении и компании?»

Для программы подготовки руководителей готовился другой набор вопросов. Я просил учеников представить, что их назначили СЕО нашей компании.

«Что бы вы сделали в первые 30 дней? У вас есть сейчас видение нужных действий? С чего бы вы начали? Расскажите мне, каким вы представляете себе видение. Как бы вы убеждали людей принять его? Что бы вы приняли за основу? От каких существующих приемов работы вы бы отказались?»

Для курса повышения квалификации

6 понедельник у нас будет много работы. Я знаю, что вам понравится общаться с советом директоров.

Я прошу вас заранее обдумать несколько вопросов.

Для всего класса (можно разделиться на три группы):

A) Какие ежедневные проблемы мешают вам больше всего?

Критерии:

• с ними можете разобраться вы сами или ваш непосредственный руководитель;